当前，发展数字化的经济慢慢的变成了国家战略。发挥数据生产要素作用，促进数字化的经济与实体经济的深层次地融合，传统企业推动数字化转型的趋势不可逆转。

  民航业锚定民航强国目标，围绕智慧民航建设，逐渐完备顶层设计，出台了《推动新型基础设施建设促进民航高水平发展的实施建议》《智慧民航建设路线图》《智慧民航建设数据管理法规规章标准体系》《关于落实数字中国建设总体部署 加快推进智慧民航建设发展的指导意见》等一系列文件，指导行业加快数字化转型和智慧化融合，并且明白准确地提出了“到2027年数字化转型取得重要进展，到2035年智慧民航建设数字化发展水平进入世界前列”的两阶段实施目标。

  航空公司是航空运输生态圈的核心，是智慧民航建设的关键力量。为适应数字化的经济发展，推动后疫情时期高企业质量发展的要求，航空公司加快数字化转型是必由之路。

  但是一定要注意到，数字化转型终究还是正在探索推动的新方向，缺乏成熟的模式范例。在数字化转型实践中，常见各种挑战和风险因素，诸如：转型动力不足；投入无法持续；急于求成；能力建设跟不上；业务与IT协同不够等。这一些因素叠加，可能会引起数字化转型进程滞缓乃至于失败。为此，本文结合数字化转型实践经验，对数字化转型的相关认知进行探讨辨析，并提出加快推进航空公司数字化转型的建议。

  数字化转型，虽未见有统一的定义，但实质是通过利用数字技术，围绕持续改善客户体验，一直在优化流程或创建新的业务模式，改善运营效率和提升绩效的过程。航空公司的数字化转型，是技术进步、政策引导以及客户的真实需求倒逼、竞争形势等各种各样的因素综合驱动的结果。

  数字技术进步推动着经济和社会的快速变革。5G、云计算、大数据及人工智能等数字技术发展和新型基础设施的完善，推动着智能化、数字化快速地发展，数字技术介入了人们工作和生活的方方面面，数字化的经济正时刻影响着经济结构和竞争格局，数字化推动下的深刻的社会变革正在持续发生。

  航空运输业是国民经济的基础性、战略性、先导性产业，是经济发展的晴雨表。数字化的经济发展的新模式、新业态，已然发展成核心经济形态，是构建新发展格局的关键支撑，也深刻地重塑着航空运输业的发展环境。

  党和国家已将发展数字化的经济列入国家战略，将数据列为与土地、劳动力、资本、技术并列的五种重要生产要素，加快推进解放数字技术生产力，完善发展数字化的经济、促进企业数字化转型的顶层设计，出台具体制度。“十四五”规划将数字化独立成篇，并提出发展目标，作出重要部署。“二十大”强调要加快建设交通强国、网络强国和数字中国的建设，着力促进数字化的经济与实体经济的深层次地融合。数字化的经济已然发展成核心经济形态，是构建新发展格局的关键支撑，产业数字化对数字化的经济增长的主引擎作用更加凸显。

  宏观的技术、经济、政策环境推动着包括航空公司在内的传统行业转型发展，大趋势不可逆转。而客户的真实需求和行业竞争变化，是驱动航空公司数字化转型最直接的动力。

  数字化时代，旅客对于美好出行的诉求有了更高的期待。在数字技术推动和数字原生企业引领下，极致体验追求，推动持续快速迭代，生产、生活、工作、消费、娱乐等各种经济活动迅速向数字化方向迁移，各种新场景不断涌现， “吃、喝、玩、游、娱、购”的方方面面形成全新数字化生活新模式，倒逼着包括航空运输业在内的千行百业开启数字化新业态。自出生起就生活在数字化时代的数字原生一代，已慢慢的变成为航空公司客户群体的主体力量，航空旅行的高质量体验诉求是这一代人数字化生活体验的集中体验。数字化的生活模式，拉高了旅客对于航空出行的体验期望，旅客出行的多层次、多样化和个性化的需求特点以及物流需求的小批量、高价值、多频次、实时在线、智能化等特征更加突显。正是客户一直在升级的需求驱动着航空公司数字化转型，形成了转变发展方式与经济转型的源动力。

  航空公司通过数字化转型，将能够为客户提供高质量的差异化或个性化的服务或产品，让旅客获得更优质的使用体验和服务，让旅客获得更多让渡价值，提升旅客满意度。

  数字化转型是技术推动下对组织关系和生产方式的重塑。数字化技术提供了企业前所未有的连接能力，帮企业整合形成新的竞争能力。数字化技术也能帮企业快速适应一直在变化的外部环境，发现新需求并抢占先机，然后迅速扩大自身优势，来提升业绩，为企业创造新价值，发展核心竞争力。

  数字化转型是一场生存竞赛，早转型将有机会早成功，在残酷的市场之间的竞争中将获得先手，在数字化能力加持下增强竞争力，而落后的选手不可避免会被市场淘汰。因此，对于航空公司等传统行业来说，不仅一定要进行数字化转型升级，而且必须抢先一步成功转型。“不数字，迟转型，毋宁死”是要一直被强化的一个重要认知。

  数字化转型是信息化基础上的转型升级。信息化基于传统的职能式企业架构建设，建成了一系列的功能性系统，如采购管理系统、生产管理系统、销售管理系统、人事管理系统、财务管理系统。由于职能模块间高墙林立，跨职能的业务流程割裂、流程断点、流程冗长等痛点突出，信息流转不畅，协调难度大，造成由此建成的信息系统彼此独立，难以打通，形成“烟囱”式的 IT 架构和“信息孤岛”林立现象，阻碍数据流通，效率低下，协同困难，增加了不少额外的运营成本。

  总而言之，航空公司推动数字化转型是大势所趋。数字化时代，航空公司面临着变化了的客户的真实需求，以及数字化的竞争对手，还有更多的不确定性。而数字化能帮助航空公司构建应对未来挑战的能力。适应数字化发展，推动数字化转型，是航空公司应对不确定性的最确定性选择。而且，从广义上来说，数字化是企业未来生存的唯一方式，要么是原生数字企业，要么就得成功实现数字化转型。

  数字化转型是以管理为内核的转型，是组织转型，是业务流程重组，新技术应用和持续资产金额的投入是基础和保障。所谓的转型，一般都是指革命式的转变，必然会优化乃至颠覆过去的流程、技术和商业模式，要求从战略愿景、组织架构、业务流程、组织文化等诸多方面重整并开展变革。而任何一场革命性的有序变革，都必然是自上而下的战略推动，需要顶层设计基础上全面推动实施；通过最高领导牵引，明确愿景，制定目标，建立机制，系统推进实施。而且，相比一般的管理变革，数字化转型面临的风险更多，需要更为强大的领导力。

  从这个意义上来说，数字化转型是企业战略层面的变革，不是IT部门的能力范围，需要动员整个公司资源全力去推动。

  数据是企业的战略资产，是企业数字化转型的重要基础。作为与土地、劳动力、资本、技术等要素并列的重要生产要素，数据要素不但可以直接转化为现实生产力，且能放大其他生产要素的潜力，优化要素投入结构，驱动数字化转型，实现全要素生产率提升。

  将数据作为资产来管理，开展系统数据治理，完善数据管理体系，明确数据管理的组织、制度、流程、工具，实现数据采-存-算-管-用 的全生命周期管理，打破数据孤岛，提升数据资产价值。

  “客户至上”是市场经济下商业企业经营理念和信条，但是在现实中，由于受职能化壁垒影响，往往会陷入“以我为主”的现象。比如，航空公司一直格外的重视客户服务，强调客户服务体系的建设，但是还难以实际做到以客户为中心，特别是远离客户服务一线的运行保障层面，由于诸如泛化的安全要求，有限的客户服务资源常常面临被分流的局面。

  而数字化将“以客户为中心”推向了极致。数字化企业通过数字技术实现了内外部的高效连接，只有客户的真实需求才是能推动整个业务链高质量运转的最高的价值追求，任何脱离客户的真实需求的驱动因素都将导致企业再度陷入信息化时代的互相割裂。因此，从这个意义上来说，“以客户为中心”为企业数字化注入“灵魂”。从场景的设计，到流程的优化，再到数据洞察，精准触达用户群体，提供超值的服务体验，并最大化地挖掘客户价值，是企业存在的意义，也是数字化转型的聚焦点。

  数字化首先要实现业务线上化，数字即业务，业务即数字，让数字技术与业务深层次地融合。信息化时代的企业流程难以适应现实需要，而且分段式的业务场景难以获得实时感知，因此要随着数字化过程的推进，按照业务价值流，梳理并优化业务流程。基于业务流程管理推动工作流数字化，将会实现真正的“流程数字化”，即不仅实现业务对象数字化，操作本身也被数字化。业务流中的数据流通壁垒将被彻底打破，为进一步实现运营数字化和智能化打下基础。

  再宏大的数字化转型目标，最终得由项目和场景具体落地实施。华为数字化转型方法论提出要“从小场景切入，步步推进”。场景是通过对某个画面或者片段的描述，提供用户在特定背景下的诉求和目标。场景是需求相伴相生，找准找到有价值的有效场景是一切数字化转型成败的关键。

  智慧民航实施路径设计了“出行一张脸、物流一张单、通关一次检、运行一张网、监管一平台 ”的驱动场景，要求推动航空公司全周期智能管理。

  数字化营销。结合客户画像与精准营销，实现营销多渠道覆盖、多流量获取、多场景触达、多领域协同；营销、服务和运行数据融合贯通，打通全链条营销服务流程，提升客户出行体验和服务品质。

  数字化服务。服务即营销，营销即服务；数字化全流程服务及体验感知；实现客户自助化服务定制。

  数字化运行。利用数字化手段提升飞机和机组资源的利用率；提升航班准点率，提高旅客满意度，降低运行成本。提高航班环、飞机环、机组环的三环匹配度，提高资源利用效率。

  数字化安全。通过数字化提升全域安全管理能力，加强态势感知、风险识别、预警预判，提升整体安全裕度。

  数字化管理。架构治理，明确企业核心价值创造流程及支撑流程，提升内部运营效率；数据治理，明确数据标准及责任机制，促进数据高效流转，数据驱动业务改进；完善体制机制，保障数字化转型长期执行。

  数字化转型不是一次性的操作即可达成的目标，而是一个逐步进阶的过程。普华永道的企业数字化成熟度评估框架，将企业数字化转型分为在线化、集成化、数字化、智能化四个阶段。而Gartner更是将传统企业要完成数字化转型的过程划分为数字化使能、数字化升级 、数字化转型三个阶段，而数字化转型则处于最后一个阶段。

  数字化转型不是一个特定的短期项目，而是一个长期的系统性工程。新技术的应用需要系统持续性投入，客户的真实需求是一直在升级演化，流程变革重组需要持续迭代，组织和文化的变革都不是一朝一夕的工程。对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自方方面面：驾驭新技术，推动业务创新，组织变革，开展文化重塑，数字化能力建设，加快人才教育培训，数字化转型任重道远，转型成功不可能一蹴而就。

  数字化转型是“一把手”工程，就是要建立落实高层推动机制。不仅仅是“一把手”名义挂帅，而且要强化压实各级领导责任，通过明确战略目标，建立重点项目、重点投入、重点保障的机制，破除本位主义和推诿扯皮现象。要在高层推动下，推动管理者率先实现数字化转型，进而才能进而推动全员的数字化转型，自上而下尽快掌握基本数字化素养，建立协同机制。

  数字化转型的过程，要推动所有业务流程最终都要围绕“以客户为中心”进行治理和优化，要将客户体验提升穿透到每一条业务流程，避免本位主义。特别是对于跨职能的关键业务流，由权威的流程责任人负责推动，真正贯彻“以客户为中心”，明确优化目标，建立绩效评价指标，持续提升客户体验。

  通过制定数据治理规划目标和实施路线图，打破传统信息化构筑数据壁垒，实施“拆墙”行动。建立数据标准规范体系，完善航空公司数据治理体系标准，围绕主数据、元数据、数据模型等核心治理领域。

  建立与数据管理职责要求相匹配的数据管理组织架构和数据资产管理责任体系。要明确数据治理根本原则，建立数据管理架构、确定数据管理责任人，明确数据质量发展要求，并且建立管理责任和监督检查制度。

  数字化转型不是企业局部业务的调整，是战略性、全局性转型变革，是全业务、全链条的广覆盖转型，是“转意识、转组织、转模式、转方法、转文化”的多维度的立体转型。

  战略性转型的本质，要求企业在清晰明确的顶层设计基础上，企业各方步调一致，协同发力，要全面组织，立体推动。科学的方法论指导下，从全面调查诊断着手，针对痛点，整体规划，从基础性工程着手，从解决痛点落脚，逐步渐进式地进行数字化转型。

  针对数字化转型的需要，要对组织和个人的能力进行扫描，补短板强能力，建立数字化生存和发展的能力。针对数据、技术、流程和组织等要素，建立需要新建或完善的能力清单，在诸如综合治理、架构管理、项目管理、质量管理、创新管理、运维管理、数字化产品服务应用交付等数字化能力的系统性解决方案。

  完善与能力需求相匹配的职能设置。适应实时业务感知和战场指挥模式，建立扁平、高效的数字化决策、执行组织体系。要系统梳理数字化管理制度，补齐建强各项管理制度和业务流程，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。

  人才是数字化转型与创新的基石，数字化人才短缺正成为制约行业数字化转型的主要瓶颈。数字化人才，既包括常规的信息技术人员，也包括在企业架构、数据治理以及具备业务思维、客户思维和综合技术能力的复合型数字化转型人才。航空公司要完善专业人才选用育留机制，制定存在竞争力的薪酬福利，完善人才进阶体系，积极引进和培养专业人才。

  数字化时代企业要具备敏捷的反应能力，航空公司要优化传统的投资立项管理机制，合理划分职能权限，降低预算外项目数量、缩短立项周期，制定计划外敏捷响应机制，适应客户和市场的迅速变化。敏态开发能力，包括需求提出、立项审批、项目预算、资源投入以及业务模式、IT架构、产品研究开发方式同时实现敏捷。要建立敏捷迭代的管理机制和设计思维，支持最短时间内上线产品，迭代优化。