开发还是基于流程，凡是确定性业务是基于流程，针对不确定性业务，人在里面作用还是很大。当然人在里面作用很大也不是像创业阶段，就是懵懂的信任，而是现在数据运维都是透明的，我在透明情况下信任你，我就不怕什么。

  黄卫伟：创新的窘境，其中关于技术这方面，不断追踪高端客户，高价值客户，使得产品技术上的含金量过高，产生功能过剩，超出了大众需求，这样就给新创企业来提供了切入机会，他们运用更简单，更低成本方案就切入到这一个市场，最后把这些优秀大公司颠覆了，（优秀大公司）被回不去的低端市场颠覆了。这里面华为提出了以客户为中心，还是要规范这个问题。

  华为是一个有很强技术背景的一个企业，不管是员工素质还是研发队伍，（华为有）八万研发人员，所以能单点突破，每一个领域都很厉害。如果搞人工智能招一些关键人才进来，自己内部有大量支撑人员，这是你说的会不会过剩了。客户为中心淡化了以后，技术走到前面（过于超前）以后，很可能变成了先烈了，所以总体来说还是以客户为中心，但是现在技术变化很快，华为研究方案出来以后两个轮子转动，一方面以客户为中心，客户的真实需求导向为开发，一方面技术导向研究这个轮子。

  我和任总聊过，这个技术导向终究是要回到客户的真实需求上。诺基亚如果信任自己的队伍，在智能手机上转型是可以转过来，结果又卖给微软，折腾几年搞没有了，现在又要重建，与其现在重建，当时下决心改变塞班系统，可能现在诺基亚还是很厉害的公司。

  提问：看过您一些文章，我有一个问题，多元化问题，这个企业做大以后必然多元化，华为现在产品慢慢的变多，产品线慢慢的变长，还都是在通讯上面，是不是能这样讲。

  黄卫伟：这个多元化不能笼统说，多元化有两种，一种是横向多元化，还有一种是产业链上纵向多元化。华为其实就是后一条路线，企业做大以后，业务组合一定是多元化，否则没有很好的方法平衡风险。华为在通讯设备产业做起来了，但是这个产业从性质上来说是周期性产业，设备装完了，3G 满了，4G 没有来就没有订单了，4G 满了，5G 没有来就没有订单了。

  华为从 2011 年开始拓展企业业务，特别是消费的人业务分出来后，去年已经接近运营商业务，今年肯定要超过运营商业务，不但是规模超过，总利润都要超过。

  多元化性质是把增量市场和存量市场结合起来，纵向多元化上是把这两个性质市场结合起来，存量市场增长的时候，有运营商业务能够迅速增长，增量市场下降，存量市场又可以补上去，可以度过艰难期，甚至在谷底可以弯道超车，它和网络公司不一样。

  黄卫伟：产品从消费者业务这边肯定是慢慢的变多，消费者业务是做生态，做生态肯定是越做越多。

  提问：中国全球化公司，我观察有两类，一类是高度本地化，包括以前 TCL 和联想不是很好，他是 90% 多是本地员工。我去华为欧洲调研，比较讨巧是来自中国区这一部分人战斗力很强，本地人是华裔，从您角度来看中国全球化公司未来趋势是更加本地化挖掘本地人才，还是让中国人才保证战斗力去全球化？

  黄卫伟：要结合起来，现在华为财经体系在前几年招的这些常青藤名校毕业生，大部分是华裔，华裔或者是那边求学的留学生。（保持）奋斗这一点这是回避不了，很舒服做领导者是不可能的。

  中国人至少还是在改革开放 40 周年，还是由穷变富过程中，我们是富裕起来变发达国家，中国有没这个奋斗精神，这是一个挑战。中央现在说法也是开始讲奋斗，中国不靠奋斗靠什么，比别人更聪明？比别人基础更好？这都不现实。

  提问：现在华为谈生态对外合作，您提出华为技术探讨研究同样是需要很多产学合作，华为价值观对外合作层面上有没有说怎么传递才能更好推动建设？

  黄卫伟：合作关键是利益分享，一个是指导思想上开放，还有一个使合作者有利可图，他才会在你这样的平台上，一个是平台开放，一个是有利可图。关于平台开放问题，我在哈佛商业评论上读到一篇文章，GE 数字化做得很好，华为在向此公司学习。

  因为做数字化需要大量做软件的人才，所以从微软挖了许多高品质人才。微软一个高品质人才就说，数字化如果仅仅是 GE 用，现在这个做法就可以，但是如果想获取价值，必须像 Windows 那样做成开放平台。所以能不能促进中国 AI 发展，就看这一步。

  黄卫伟：看谁的平台能够更存在竞争力，能给合作伙伴赚钱，你能突破关键技术。华为和网络公司有很大区别，网络公司是追求股东价值最大化，这种模式长期资金市场是认可的，但是这种模式想走到前面去不容易，每一个领域里面都想领先不容易。

  华为在自己所处的领域，你要做到领先就要聚焦，就要做产业门槛，没有门槛的产业是不值得做的，（没有门槛的产业）一定会按照经济学规律，最后做到无利可图程度，平均利润率为零的程度。所以做产业就是做门槛，门槛就是技术、规模、经济、品牌等等。

  提问：原来设备这一块华为一直经常跟爱立信学习，现在是超越爱立信，第一阶段目标已完成了，成为全世界最好公司。下一阶段没有明白准确地提出学习谁，任总讲我们自己在领航，下一步大方向是什么？是不是 AI 是再次腾飞一个机会？

  黄卫伟：任总把 AI 界定两个方向，还是内部应用上，一个是提高内部流程效率，一个是产品的智能化。为什么锁定这两个方向，实际上我觉得背后假设，目前我们 AI 发展是有泡沫的，做的太碎，太浅，太碎是市场很小只是小公司折腾，多家公司一进去这一个市场就没有了。

  黄卫伟：现在尝试从华为来说是方向上大致正确，是有边界的，不像谷歌，谷歌除了传统搜索、视频、地图、广告，现在现金流主要是这些业务，还有七大业务，这一个模式每年都要清理一次，把不看好的，不创造利润的业务要砍掉，砍掉就要走一批人，业务砍掉了内部转型不是很容易。

  黄卫伟：辩证法有一个基本的特征就是否定之否定，你沿着一个方向走一定会走到他自己的对立面上，然后经过否定以后统一吸收否定因素，再次否定就是升华。从人力资源管理纲要 2.0 上可以看出来，人力资本增值目标优先于财务增值，经过 20 年过去这个事情重新被认识。

  基本法写出来了，但是未必高管每一个人都对这个有深刻理解，经过 20 年周期重新认识，或者是像今天的主题，在 AI 时代我们来重新认识这样的一个问题。经验管理涉及到认识论，洛克尔讲的他认为人类知识一定来自于经验，包括德国哲学，不管黑格尔、康德他们是否定，经验重要但是思维逻辑更重要，真理发现光靠经验是不行的。

  提问：2017 年 10 月份你在复旦大学有一个讲座，有提到华为受到四大挑战，数字时代怎么帮助客户成功，管理创新的不确定性，简化管理、怎样保持艰苦奋斗等等，这个挑战现在有什么变化？

  黄卫伟：在进展中，我这个归纳方向没有经过华为认可，我觉得是在进展中，这四个挑战仍然存在。

  黄卫伟：我为什么后来编了三本管理纲要，就是想把他思想系统整理出来，系统就是纳入到一个规范框架里，这个框架是西方可以看得懂的，但是里面内容又可以把华为这些分散在各个讲话里面的内容，可以在一些主题上整理出来。

  提问：您是比较深入，长时间接触任总，我也做了一些学习，我感觉其实在任总早期 2002 年之前，那一段时间很有挑战性，他也是四面楚歌的状态，这种思想从您的角度来看是不是分阶段进化？

  黄卫伟：肯定是不断演进。孔子讲七十从心所欲不逾矩，您何时感觉到您能从心所欲不逾矩，不被周围小诱惑所打动，自己有一定规则，做事情不跳出自己的规则？任总说 58 岁。我推了推是 2002 年。这是我们自己讲。

  黄卫伟：2002 年国内订单下降是华为的冬天，华为一下子走了几百个骨干，而且 2002 年推动华为走出去，开始从研发调过去三百个中层管理者进入市场开拓国际市场，早期国际市场开拓都觉得语言是障碍，后来发现还是市场感觉最重要，就开始大量把华为内部国内市场优秀主管抽调出去做国际市场。那一次还是要经过挫折才能够真正从心所欲不逾矩。

  黄卫伟：越往前挑战越大，越往前你会发现华为为什么重视研究，中国现在整个基础研究这一块，基础理论这一块支撑不了中国在世界上领导地位。包括高铁，高铁还是系统做得相当的好，但是里面一些关键东西还是没有拿下来，这个还要有一个过程。当然这个全都自力更生也不现实，什么都自己来太狭隘了，人家不限制你，你为啥不买国外的。但如果对方卡你脖子，那你就要自己做。所以这个差距恐怕还得几十年，能够在这方面赶上来不容易。

  黄卫伟：整个导向和风气要改变，教育部现在推双一流大学，双一流学科，我认为这个步子对了，加大资源双一流投入和双一流学科特别是评价导向，更重视在基础研究上的突破，这样一步步走就是有希望。但是这样的一个过程西方积累了两三百年，我们想一下子超过不容易。

  黄卫伟：这个总结最初是《以奋斗者为本》，是人力资源部他们先做的管理纲要，我是在那个基础上，从出版的要求去 ( 整理和总结 ) ，比如有一些概念要搞得更确切，比如干部是什么概念，谁算干部谁不算，对干部要求到底是对高级干部要求，还是对普遍干部要求。这些都是总结（输出）以后就得经得住推敲。这么多东西我们在整理的时候，都特别关注。

  第二个纲要是业务管理纲要，业务管理纲要在战略上琢磨很多，但在组织管理上还有些薄弱。组织（管理）上只讨论了市场体系组织的管理，而且还是摸索过程中，到了价值为纲的时候，上篇是扩张与控制，扩张又和第二本书第二个纲要重叠。

  我确定是财务视角扩张战略，而且覆盖到不确定性管理和并购领域，并购只有十页，但是也要写进去，否则这一块不完整。虽然只有十页，但是里面骨架是很厉害的，在哈佛商学院交流时我就总结成华为公司风险投资一些原则，讲出去还是很吸引眼球。

  比如华为的并购，赚大钱不赚小钱，不是以财务收益作为并购或者是对外投资目标，而是战略协同，就是提高个人的核心竞争力短板作为他的并购目标。华为没有上市所以不追求外部价值，华为不支持不鼓励不投资内部创业，为什么这样做？你支持鼓励内部创业，就是企业内部有一种多元化冲动，一种自发冲动。你吸引优秀人才，你又建立很好平台，这些人干什么？

  这些人不是聚焦，一定是想自己在哪一个领域做出一点东西来，但是如果偏离公司大方向，这样的创新对公司没什么价值，产品出来以后公司不会去产业化。

  如果战略上不清晰，公司让下面员工盲目创新，创新成果又不产业化，结果很可能是团队带产品跳槽，一旦跳槽出去成立公司，这是 VC、PE 求之不得的投资对象，他已经渡过风险期，有产品和需求，这样投入进去，注资上市溢价退出，反过来会冲击华为队伍，所以干脆不支持不鼓励。

  内部还有一条，对于收缩业务只关闭不出售，都是非常厉害的原则。按照西方标准为啥不出售，出售还能挣钱，这是怎么回事？这里面站在华为视角深入就可以看得清楚，真正价值是在这些业务人身上，这个团队队伍身上。业务关闭以后人要留下来，人转到别的业务上面，出售就是连人出去了。

  不上市既是原因也是结果。不上市必然有考量，长期战略性投入和短期目标之间会有冲突，上市之后很难平衡，西方这种讨论慢慢的变多了，研究华为案例从西方上市公司来说，他最关注此公司不受长期资金市场约束，他要做长期投资的时候没有人制约他此公司就厉害了。

  没有上市没有直接融资渠道，企业对内部现金流管理要很严格，否则没有很好的方法生存因为，现金流断了企业就陷入困境，现金流往往被存货和应收账款占了。华为财务情况很健康，以至于埃森哲提出来免费给华为财经体系咨询，为什么免费？学一点东西，你走到前面了，世界上没有这样的公司，财务情况还这么健康。

  他们想知道这一个企业是怎么运作的，推而广之就可以到其他大公司里面收钱，这也是华为值得中国企业学习的地方。为啥说很难学习到？中国企业如果不端正经营态度和长远目标，你从华为是学习不到东西的。