项目经理需要运用人际关系与团队技能中的谈判，与职能经理谈判，向职能经理借人；与其他项目经理谈判，争取优秀人员；与外部资源供应商谈判，获取本组织没办法提供的人员。

  有些关键的工作岗位，需要在项目真正开始启动之前就指定人选。这些人就是预分派的。项目章程中指定的人员、投标文件中指定的人员或者在项目启动前就预约好的专业人才，都是预分派的。

  在互联网日益发达的今天，项目经理能借助虚拟团队来提高获取人力资源的灵活性。虚拟团队需要非常好的沟通计划，需要真正的团队建设。在虚拟团队中，应该开展临时的集中办公。

  在团队建设中，应该经常对小组成员的优良行为或业绩进行认可与奖励。为了使认可与奖励真正起到激励所有小组成员的作用，应该要针对任何一个人都能做到的行为开展认可与奖励，而不只是针对少数人能做到的行为。认可与奖励应该经常开展，不能只是等到项目结束时；应该多种多样，既有正式的，也有非正式的；应思考小组成员的需求，只有能满足需求的认可与奖励才是有效的。

  团队建设当然需要用沟通技术。开展正式和非正式的沟通，是团队建设的重要手段。应该以融入日常工作中的团队建设活动为主，以专门开展的活动为辅。项目团队中的大量技术和管理工作，同时也就是团队建设活动。像视频会议、在线聊天、共享网页，都是常用的沟通技术。

  按照塔克曼的团队建设五阶段理论，项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散这五个阶段。

  如果小组成员不具备项目所需的技能，就要对他们进行培训。培训通常是团队建设中的一项重要工作。项目经理可能要把培训当作必须做的工作，列入工作分解结构，并且在项目进度计划中安排时间，在项目预算中安排资金。培训的形式可以多种多样，包括在岗或脱岗培训、面授或网络培训、成员之间的相互培训或外聘专家对成员的培训等。

  用建设性方式及时解决冲突。冲突解决得好，有利于团队建设；解决得不好，就会妨碍团队建设。

  西方文化鼓励“把问题摆到桌面上”——工作中的问题都应该摆到桌面上。PMP®考试要按这个观点来答题。

  能够识别、评价和管理自己和他人的情绪，也包括识别、评价和管理团队集体的情绪。