近十年来，华为的业务和组织架构发生了比较大的变化。特别是2017年成立了Cloud BU，到2019年又成立了Cloud & AI BG，前不久华为高管侯金龙以云与计算（Cloud & AI）BG总裁身份亮相，以至于外界对于华为的业务和组织构架有些搞不清楚。但实际上，华为的业务与组织架构一直在其每年对外发布的年报中，有着清楚的描述。

  在2009年华为年报中，首次出现了业务与组织架构图。当时华为的业务主要围绕运营商展开，整个业务与组织架构是一个相当垂直化管理的体系。其中，战略与Marketing负责为公司战略发展趋势提供主导性支持，促进客户的真实需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标；业务单元组织（BUs）则提供存在竞争力、低成本、高质量产品和服务；市场单元组织（MUs）是从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等——地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意程度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责；各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意程度的达成。

  到了2010年的时候，华为成立了企业业务EMT（经营管理团队），开始从运营商客户群体向企业客户群体发展。这一年，原有的市场单元组织变为了平台级的区域组织，区域组织逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。2010年，华为组织架构最大的变化是凸显了董事会与监事会，强化了现代化的企业管理与治理。

  1997年开始，华为通过与世界级管理咨询公司的长期合作，在研发、供应采购、销售服务、人力资源管理、财务管理和质量运营IT等方面系统性引入业界领先实践并与华为实际相结合，形成适合华为的以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系。2010年，华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，建立全球流程责任人制度，从战略、需求管理、质量运营IT等方面构筑华为的核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，以期更好地实现用户的需求。

  2011年华为业务与组织架构最明显的变化是出现了BG业务集团，原有的EMT都改为了BG制，各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担相应的责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。而服务型BG（SBG）是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率、降低运作成本，当时成立五个SBG：2012实验室、华为机器、供应链管理服务、华为大学、华为内部服务。

  2011年，华为公司管理体系开始广泛采用共享服务模式，核心价值为“整合资源、减少相关成本、加强管控、提高效率”。继账务共享中心、翻译服务中心、服务采购履行共享中心、服务交付资源共享中心后，HR 共享中心（中国区）于2011 年10 月31 日正式上线试运营，IT 共享中心当时也在规划与建设中。

  2011年，华为公司开始推行轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间作为华为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责；轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议；在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报；轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。

  2012年的华为业务与组织架构，与2011年并没有太大的不同，主要的不同在于进一步精简为三大BG，削减了“其它业务”，另外服务型BG有所调整——“华为机器”转为“制造”。

  2012年，华为各业务部门大范围的应用共享服务模式：整合全球资源，在全球13个国家建立了12个能力中心和22个共享中心，支撑公司全球化战略和卓越运营；财经、服务资源交付、采购履行等能力/共享中心在全球运营并持续改进，HR、IT和投标共享中心也相继建成并投入运营，以更好地为BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

  华为公司还启动了“开发战略到执行（DSTE）”的闭环管理体系，逐步转向以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，建立稳定和可持续发展的业务系统，支撑公司战略与业务目标的实现。在华为公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

  2013年的华为业务与组织架构中，开始显著体现“轮值CEO”。2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户的真实需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

  在组织能力方面，财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已大范围的应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升；在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力；同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。

  2014年的华为业务与组织架构出现了比较大的调整：2014年，华为公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。其中，公司成立面向三个客户群的BG组织，以适应不一样客户群的商业规律和经营特点，进一步为客户提供创新、差异化、领先的解决方案。

  新成立ICT融合的产品与解决方案组织，以适应ICT行业技术融合趋势，构筑产品和解决方案竞争力，充分的发挥公司多产品组合的竞争优势，创造更好的用户体验。

  区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。华为公司优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权，在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。而在原来的SBG，则出现了“首席供应官”。

  2014年，华为公司逐步优化变革治理架构，重新组建由轮值CEO和各体系/BG总裁组成的公司变革指导委员会(ESC)。ESC作为华为公司最高层面的变革决策机构，负责确定华为公司的变革方向并统筹协调和推动落实公司的变革战略落地。未来3~5年，华为公司进入跨功能、跨流程、跨部门综合变革阶段，以实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者。

  2014年，华为公司开展消费者2C项目群建设，完成大零售业务流程架构V1.0试发布，在70个代表处落地PRM项目，在中国和泰国上线零售门店管理系统iRetail，完成进销存管理系统PSI V1.0全球部署，拉通sell in及sellout数据，实现对渠道、零售业务日常运作管理和效率提升，并完成面向2C的端到端服务体系转型规划。企业业务围绕渠道与合作生态建设做综合业务变革，提升行业解决方案、市场营销、渠道销售和客户服务能力；通过构建敏捷、标准、可视的渠道交易买卖平台，极大地改善了订单处理效率。

  2015年的华为业务与组织架构与2014年基本相同。2015年在公司组织能力方面，华为公司推进“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。2015年，华为公司聚焦“效率”提升，基于CRM+、IPD+、ISC+开展面向对象的变革集成和打通。华为公司明确进入效益变革的新阶段，支撑业务增长、持续效率提升、平衡好风险管控。

  2016年华为的集团职能平台略有调整，“PR&GR”调整为“公共及政府事务”，“工程稽查”融入到其它职能中。2016年，华为公司管理变革在关注效率提升的同时，也开始思考面对公司的迅速增加，怎么来实现从中央集权模式，转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，坚持ROADS （Real-time，On-demand，All online，DIY，Social）体验驱动，提升内部效率效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意。

  2017年的华为业务与组织架构中出现了Cloud BU，这一年华为战略进入云计算市场。CloudBU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意程度和商业成功负责。

  2017年，华为公司管理变革的目标是“多打粮食，增加土地肥力”。华为公司变革对准与客户做生意简单、高效、安全；对准内部效率效益提升，开始探索如何将100多个代表处当作一个个小华为看待，建设代表处面向场景的流程管理体系，试点合同在代表处审结，平台资源化，能力服务化，解除机关/大区对代表处的多种约束，重构试点代表处与公司大平台之间的关系，支撑公司业务目标的达成。面对未来的挑战，华为公司坚持ROADS体验驱动，通过数字化转型，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。

  2018年的华为业务与组织架构中出现了Cloud&AI BU，这一年华为战略进入AI市场。此外，业务整体分为ICT业务组织与消费者BG，消费者BG独立形成消费类业务，其它运营商与企业业务仍并入“ICT业务组织”下。为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，华为公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意程度的责任机构。而在区域组织方面，华为公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

  2019年的华为业务与组织架构中出现了Cloud&AI BG，这一年华为战略进入智能汽车解决方案市场，出现了“智能汽车解决方案BU”。Cloud & AI BG组织目标是对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。

  总体来说，华为公司在近十年来，完成了从紧凑垂直型中央集中管理组织向全球化多业务平台型组织的转变，进入了云、AI和智能汽车解决方案等战略市场。随着营收规模从2009年的218亿美元增长到2019年的1229.72亿美元，华为公司不断探索新的组织模式、建设新的组织能力，以适应营收规模十年翻近6倍的要求，为探索数字时代的企业管理之道提供了华为样本。（文/宁川）