以和君战略咨询的“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”十六字诀做指导思想，采取资料收集、访谈、问卷和内部讨论等方式，全方面了解企业的管理现在的状况，分析企业面临的内外部环境，盘点优势资源，梳理发展的策略，找准发展定位，清晰成长路径。

  依据企业法、现代企业管理制度和政府有关部门的监督管理要求等，规范企业的法人治理结构，合理划分董事会、监事会及经营班子的权责，可根据自身的需求设立战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、风险控制委员会、预算委员会、专家委员会等专项委员会，充分的发挥董事会的决策作用、经理层的经营管理作用和监事会的监督作用，大家各司其职、协同作战;在国有企业，还需充分的发挥党组织的领导作用。

  根据企业的战略定位、集分权要求、管理成熟度、资源共享程度、多种经营化程度、业务的国际化程度、业务领域与总部的关联性程度、业务经营的重点、日常生产经营管理事务的比重等因素，选择财务型管控、战略型管控、操作型管控模式中的某一种或某几种组合。

  企业一般需从战略管理、投资管理、融资管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、IT管理等主要职能着手，来设计管控链条。其中董事会负责总部的重大决策、经营计划、工作规划、业绩评价、高管绩效考核、高管述职、经营管理会和员工奖励等，将不同的业务板块分给下属公司，执行总部决策;经营层负责战略、投资、融资、经营、财务、HR、监察和IT等职能;监事会履行受理投诉和举报的监察职责以及稽查、审计和风险预警等职责。

  在选择好管控模式和设计管控链条的基础上，按经营价值链、行业属性、产品组合、花钱的那群人性质、地域属性等因素，基于精干高效、权责利对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设、专业分工和协作、管理明确等原则，优化组织机构，将资源与各部门、下属公司的优势和能力匹配起来，实行归口管理，以充分挖掘内外部各种资源，发挥最大效应，形成企业在资源、人才、资金、技术等市场之间的竞争上的整体优势。

  “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是企业成功运作的基本经验。关键权力集中在总部和关键领导人手中，加强战略规划实施的推动力量，对企业经营活动进行总体控制，统筹安排企业的核心资源;在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤的考虑放权，应将与业务经营活动有关的权力下放到各业务经营单位;对于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力，操作范围有多大，流程是怎样的，都应做到有章可循;对于权力的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权力的滥用和失控。

  在上述基础上，形成企业明确、清晰的管控机制，严格执行。如可通过集团总部年度工作会议(讨论总部年度工作总结和明年工作规划草案，向董事会汇报)、季度述职规定(下属公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向总部总裁述职)、下属公司调研(除正常的管理稽核以外，总部总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况和总部布置工作的执行落实情况)、总部总裁办公会(处理总部内部日常事务，每月1次)、主要议题(下属公司及委派人员汇报本月工作，总部本月运作情况和出现一些明显的异常问题通报研讨，子公司间工作协调，总部下月计划研讨下达等)、书面报告制度(下属公司每月根据总部制度规定，向总部上报各类报表和报告)等议事机制，做好管控。

  企业管控意图的实现需要组织——责权——流程三位一体的管理体系来支撑，重点制定好集团总部管理制度、战略投资管控制度、财务管控制度、经营管控制度、人力资源管控制度、IT管控制度和审计监察管控制度等内容，最后形成完整的制度手册和标准化的流程图、表单等，以顺畅实现管控。

  “行百里者半九十”，再好的规划和制度，如果不去实施，只能是纸上谈兵。构建好企业的组织管控体系后，企业的领导层和各级管理者必须坚定信心，在控制管理成本的基础上，以企业的整体发展的策略为前提，紧密结合战略规划，根据公司发展阶段逐步实施、稳步推进、持续改进。在具体实施上，要健全集团总部和下属公司的组织架构，完善组织的管理职能，保证相关管理人员到位;明确各组织及管理人员的权责，对各级管理人员适当授权或放权，提高决策的效率;落实各项管控机制的实施，激活企业的管理;严格执行各项规章制度和流程，坚持按制度与流程办事，避免不规范行为;加强管理层级间、子企业间和部门间的协作沟通，共同推进问题的解决，共同推进各项工作的开展。从而加强企业的组织管控，降低各种风险，提升整体运营效率，促进企业的可持续发展。