中广核集团在信息技术应用实践中，与核电技术一样，高起点起步，引进、消化、吸收，曾经走在国内同行的前列。与此同时不断探索和完善信息化建设的管理机制和工作体系，通过：专职领导、职能管理、统一规划、统筹建设、需求导向、专业服务，实现中广核集团信息化工作一直在改进和提升。

  中广核集团在长期信息化建设过程中对信息化战略和定位进行了研究、分析和总结，在信息化的使命、指导思想、工作原则和信息化建设目标和建设规定等方面提出了具体和明确的要求。

  信息化的使命：引领科技应用、构建互通的平台、支撑企业战略、推动企业未来的发展；信息化的指导思想：服务企业战略、面向客户的真实需求、业务主导流程、持续创新管理、业绩考核投入；信息化工作原则：统一规划、统筹建设、专业化服务、资源共享、技术领先、保障安全；信息化建设目标：经营不断透明，监督不断上移、授权不断下放、流程一直在优化、效率逐步的提升、竞争力慢慢地增加、风险有效控制；信息化建设规定：公司网络化、办公OA化、邮件电子化、财务统一化、业务流程化、编码标准化、数据集中化。

  中广核借鉴别的企业信息化体系建设的经验，经过不断的探索、总结和优化，归纳出5层体系架构，该体系架构从IT的治理和管制，应用系统的构架，数据的构架和标准，IT基础设施架构和配置标准，信息技术上的支持与服务的体系架构5个层面 来构筑成一个完善的信息化体系，来支撑中广核经营业务发展。每层架构由不同的机构来负责和承担相应工作，集团公司负责IT的治理和管制、应用系统的构架总体设计的工作；成员公司作为用户单位提出应用架构和数据架构的应用需求；集团信息技术中心负责应用架构、数据架构和IT基础设施架构上相应信息技术的工作；中科华研究院信息技术服务中心参与数据架构和IT基础设施架构上相应信息技术的工作，承担信息技术上的支持与服务体系架构中的工作。

  中广核信息化的治理结构分为决策层、管理层和应用层三个层级（见图一）。决策层由集团发展的策略领导小组、集团信息化领导小组、集团公司CEO部和专职CIO构成。集团发展战略领导小组由集团公司董事长、总经理、集团公司党组成员、总经理部成员、总经理助理、党组工作部主任、发展计划部经理，各成员公司董事长或总经理组成，负责信息化政策、制度的决策批准；集团信息化领导小组由集团公司总经理、总会计师、首席信息官、集团公司有关职能部门总经理、各成员公司总经理组成，负责信息化规划、规范和信息技术标准的决策批准；集团公司总经理部负责信息化组织、计划和资源的调配和保障；集团公司首席信息官（CIO）专职负责领导信息化工作的开展。

  管理层由集团信息化领导小组办公室、集团信息化管理办公室和集团信息技术中心组成，其中集团信息化领导小组办公室、集团信息化管理办公室是二个牌子一个机构，负责信息化规划和标准的编制，信息化工作规划的制定、项目的策划以及信息化工作的检查、监督和考核；集团信息技术中心负责信息技术专业化咨询、项目技术上的支持，授权管理信息技术标准和规范。

  应用层由集团内部成员公司和研究院信息技术服务中心组成，集团内部成员公司负责信息化需求的提出，信息化项目实施、使用和意见反馈；研究院信息技术服务中心根据项目合同和服务协议进行信息化项目的实施、信息系统的运营和技术服务。

  中广核三层信息化治理架构符合国资委要求的信息化组织机构、人员、职能和责任“四到位”的要求。

  中广核集团为保障信息化建设的有效执行，将信息化年度计划、预算、考核实行单列。集团内各成员公司依据集团信息化规划和本单位业务发展规划编制相应的信息化年度工作规划，再根据年度计划编制信息化建设预算，上报给集团信息化管理办公室进行汇总和评审。集团信息化管理办公室编制集团公共层面信息化工作规划和预算，再将各成员公司的信息化工作规划、预算做综合，最后由集团信息化领导小组进行批准，执行。信息化考核也单独列入各公司的经营业绩考核指标，由信息化管理部门单独进行考核。

  集团公司明确各公司不得另行设立信息技术服务的专门机构和岗位，由集团公司组建全集团共享的信息技术专业机构-集团信息技术中心（中科华技术研究院信息技术中心），承担集团信息化工作技术管理、信息技术体系构建、技术架构和技术标准建设，信息安全规范编制等工作，并通过专业化管理和运作，承担集团各公司的信息技术服务任务。目前信息技术中心设立了ERP建设、应用集成、基础设施和客户服务几个专业部门，有人员近150人，全面满足集团多基地多项目的核电管理模式对信息化建设技术和人员的需求。集团目前正在探索试行集团信息技术专业服务机构与各成员公司之间信息技术有偿服务、考核的合同机制。

  从专职领导、专业管理、责任到位等方面，切实加强对信息化工作的统一领导和重点项目推进。按照国资委关于在中央企业试点设立总信息师（CIO）的要求，中广核在2006年11月30日设立了专职的集团公司首席信息官（CIO），在集团公司总经理的直接领导下专职负责全集团信息化工作，在企业信息化统一领导的工作常规化和制度化建设方面做了大胆的探索。

  在CIO的人选和级别上，中广核进行了认真的思考，CIO不仅要承担企业信息化工作的领导，还是企业经营战略的制定者，要直接参与企业的管理和经营决策。为此，中广核CIO的级别定为总经理助理级，选择了有着非常丰富核电建设、生产管理和集团战略管理经验的人员担任第一任CIO岗位。

  CIO上任半年来，对中广核信息化的战略定位、治理结构可以进行了深入的调研分析、深刻的思考、梳理和明晰，特别在组建ERP建设团队，协调集团内部各种信息化建设资源，开展进行ERP管理软件、业务流程梳理与优化咨询项目（BPR）商务招投标工作、领导开展BPR工作等方面做了卓有成效的工作。ERP建设项目一直是中广核信息化建设的重点和难点，集团投入了很大的精力进行研究论证，但多年以来没有定论，工作难于实质性开展。集团公司在2006年5月已经作出决策，在全集团范围内建设以ERP系统为核心的管理信息系统，但在具体组建ERP团队和实施准备上进展缓慢。随着CIO的任命到岗，上述工作得以迅速展开，由于CIO的地位和作用，在BPR项目的流程整体架构设计方面，贯彻了以核心价值为导向，业务为主线进行工作流程设计的思想，而不单单是以IT为主导的架构设计。目前整个ERP工作进展顺利。

  另外对集团专业化信息技术队伍为集团内部多核电基地、多公司信息服务和支持的协调，对信息技术能力和服务能力的培育，建立信息技术内部服务和交易体系，对构建集团网络和信息安全保障体系等方面，都发挥了重要的作用。

  信息化工作如何考核评估，信息化考核如何同企业经营业绩考核相结合一直是信息化管理上的难题，其中的难点是信息化工作如何量化，从那些方面来进行考核和制定可操作的量化指标，中广核集团也一直在研究和探讨，同别的企业进行交流，开展了一些工作。

  对于信息化考核的因素可以有以下几个方面：1）信息化组织是否健全、IT治理结构是不是清晰和明确，是否有专职的集团级信息化工作领导；2）在信息化的政策、制度和规划上是否有专门的政策、制度和规划，而不是公司这一些内容的一个章节和段落；3）是否有专项的信息化年度工作规划、信息化预算和专项的考核机制；4）是否建立了统一的专业化的信息技术队伍，有高素质的信息技术人才；5）是否建立了公司集团级的信息系统平台（如：办公信息系统OA、内外部邮件系统、视频信息系统、IP电话通信系统、信息门户等）；6）是否以核心业务流程为基础，以管控和风险防范为主线的企业集团级综合经营管理信息系统（ERP），其建设的范围、深度是不是达到全集团的范畴和核心业务领域。

  中广核集团已经将ERP系统建设分解为具体的考核指标，下发到主要成员公司成为2007年的企业经营业绩考核一项考核内容，权重占整个公司考核的5%，相信通过今年的考核试点，不断的优化完善，将信息化考核与企业经营业绩考核有机结合，将为信息化工作的推进和自身完善起到有益的作用。

  中广核集团面临着在全国多个核电基地同时开工建设多个核电项目的挑战。随之带来的问题是：怎么样提高核电开发和建设管理的规范化和标准化程度？如何有效解决加快速度进行发展时期人员缺乏和新成员的培训问题？怎么来控制高速扩张过程中潜在的经营风险和财务风险？从信息化管理角度看，必然要求中广核集团加强完善并推广核电领域已经建立和正在应用的核心业务信息系统，同时，通过业务流程梳理，逐步优化并固化核心流程，形成规范化管理平台；改变管理经验的传承方式，从“人到那里，管理经验传授到那里”，转变为“系统部署到那里，规范化的流程就推广到那里”；通过信息系统在新项目中推广部署，快速启动新项目日常运作，降低日常运作的管理风险。

  目前信息化在企业内部已得到广泛和深入的应用，信息资源日益成为重要生产要素、非货币性资产和企业财富，信息化水平慢慢的变成了衡量一个企业整体实力的重要标志。在信息化作用逐渐重要的同时，如何有效的管理是一个重要和急迫解决的问题。一个很重要的环节是理顺IT治理，强化信息化的组织建设；另外，提高对信息化工作的重视，加强对信息化价值的认同，也是很重要的方面，这就要求企业的上下真正认识到信息化是企业的生命线，是核心竞争能力的体现。企业领导不仅是信息化工作的“一把手”，更要是积极参与者和强力推进者，同时要将价值、贡献同部门和个人的绩效相结合，创造一个良好的信息化工作机制和环境。

  信息化工作在推进过程中需要将信息技术的手段同企业主营业务和经营管理进行结合，不能为信息化而信息化，一定要通过业务驱动的方式，紧紧围绕核心业务和价值最大的业务领域，开展信息化工作。随着信息化的深入和重要性的提高，需要积极培养既要懂IT技术更要懂业务和管理的人才。但我们现有的机制、部门设置和人员培养计划还不能很好的适应这样的状况，需要迫切解决。

  中广核集团历来十分重视信息化建设工作，从上世纪八十年代后期大亚湾核电站建设开始，信息化建设预算从始至终保持单列。集团信息化管理政策也明确要求各单位一定要确保信息化建设资产金额的投入，每年须单列信息化预算。据不完全统计，自2000年以来，中广核集团年均信息化投入近数千万人民币。大量的信息化资产金额的投入，一方面体现了对信息化工作的重视和信息化工作的重要，另一方面，也对信息化建设的效益评估带来挑战。如何构建合理适用的信息化考核评估机制和操作方法，制定具体简便、合理可行的信息化建设进度、质量、效果等考核指标，合理评价信息化建设的实效，并与薪酬奖励等分配制度挂钩，急需研究和解决。

  1、领导和组织：除了健全集团信息化工作组织以外，在信息化工作的专业化领导上，积极做出响应国资委试点设立总信息师（CIO）的要求，设立了专职的首席信息官，专职领导集团信息化工作；进一步理顺IT治理，通过信息化管理流程建设来强化信息化的管理，同时对信息技术有偿服务合同机制，以及信息技术服务用户满意度考核与激励体系进行了一些探索，准备进行试点执行。

  2、信息化规划：从始至终坚持信息化规划服务于企业未来的发展战略，规划是龙头，是指导信息化建设的原则。在中广核集团2001年第一个五年发展规划中，信息化建设总体设计就列为专项职能规划之一。中广核采用集团统一规划的方式，为保证规划的统一和有效执行，目前正在将二级规划体系，变为一级规划体系，同时从信息化管控流程上来确保规划、年度计划、预算、执行、考核和评估的完整体系。

  信息化建设需要大量的资源保障和投入，大多数表现在资金和人力二个方面。中广核历来重视对信息化建设费用的投入和管理，每年根据信息化规划和年度工作规划，实行信息化预算单列，由集团负责统一管理，各成员公司依据信息系统使用情况和信息化建设收益情况来进行总体费用的分担。

  4、在IT人力资源的配备和使用上，采用全集团统一配备的方式，IT技术人员全部集中在集团信息技术中心，由各单位同信息技术中心签订技术上的支持服务协议来决定服务的内容、等级水平和人员配备以及使用，根据服务协议和项目开展情况来合理调配人力资源。

  ERP建设项目已经于2007年5月真正开始启动，首先进行计划工期6个月的业务流程梳理与优化设计（BPR），再分阶段进行ERP实施，预计全部项目在2010年前完成。该项目采用国际先进成熟的管理软件SAP作为管理软件平台，与国际知名咨询公司凯捷公司合作进行首期BPR工作。目前已完成了业务流程现状的梳理和诊断分析，业务流程的优化总体设计，正在进行业务流程详细设计。

  BPR项目从集团管控和治理入手，全面审视和分析中广核管控和治理现状，参考国内外标杆企业的案例，提炼出三个业务战略布局、集团总部的六大管理流程，如何通过六大管理流程来实现集团总部从战略到考核与激励的职能管理全过程,以实现对成员公司的有效管控。同时对财务管理、人力资源管理、核电设计管理、工程管理、生产管理和共用技术6大业务领域进行的流程梳理与优化设计。业务流程总体框架如下。扫一扫在手机打开当前页