一般说来很少有企业在成立之初就设计一个完美的组织体系，企业一般都是从小到大的发展过程，其组织架构也是一直在变化、逐渐完备的。权变管理的核心思想是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，并不存在最好的组织架构，更不存在一种适用于各种情况的组织架构，管理只能依据各种具体的情况行事

  按美国学者伊查克·爱迪思的说法，企业成长一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

  在激烈的竞争压力下，企业若无法成长和发展，就会缩小，就难以生存下去。但成长的过程总是与一系列危机并存，爱迪思认为企业不同的成长阶段总伴随着不同的组织特征，而每一阶段所面临的特定危机和要解决的问题又会将企业推向下一个发展阶段。

  企业的核心价值观已经成形，员工流动率逐渐降低，新进入员工会得到各种职前培训尤其是价值观认同的培训。

  企业产品慢慢的变多，但相对而言消费者满足程度会降低，企业灵活性会降低，对市场的反应速度开始减退。

  原有的相对集中的决策机制，已经没办法适应慢慢的变快的市场变化，一线员工要求分权。

  企业反复强调创新的精神，为了保持创业时的创新精神，公司开始收缩产品线并推行组织再造，从流程上优化企业组织架构，对员工的激励也偏向利润分享的期权计划。相应由M型组织转向分散型的N型组织。

  组织架构的这三驾马车之间相互联系互为依存。特定的决策权限分配，需要有相应的员工奖励机制和业绩评估体系加以配合，否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策，也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。

  反之，若企业采用了划定的员工奖励机制，也有必要给予他们相应的决策权利，以便员工有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体系来指明和约束行动的方向。

  只有决策权限分配、员工奖励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择，这应该是初创企业在设计组织架构时值得参考的重要原则。

  组织架构设计中最根本的问题是决策权限的分配。决策权限的分配，简单地说，首先是要解决“谁听谁的”。

  英语中这个事情说得很直白：who report to whom (谁向谁负责)。由于缺乏一个有效的决策权限分配系统，上级不能有效的管理下级，这类企业在规模尚小时还问题不大，达到一定规模后往往变得效率极端低下。

  决策权限分配更准确地说是解决什么样的事情谁说了算的问题。只是简单的规定谁听谁的无法应付日益复杂的经营管理问题，也解决不了创业团队中的意见分歧。“什么样的事情谁说了算要细究起来很复杂琐碎，有必要用书面的正式文件规定下来，《分权手册》就是一个很好的范例。

  组织架构设计最直接的工作，就是各部门的设置和职责的规定。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是每个部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能、职责、职权等问题。

  职权结构的梳理，是组织优化的关键一环。一方面要确保组织的架构在职能结构、层次结构和部门结构上足以支撑战略目标的实现，另一方面要确保这些职能和部门的责任和权利关系是清晰的，而不是交叉的、重叠的和模糊的。

  组织架构设计的目的之一就是有序有效的分工和协作，但许多企业里的普通员工和企业的客户并不十分清楚企业的组织架构和各部门的职责范围，不知道哪些事情该找哪个部门。与此同时，遇到需要跨部门协作的事务，由于缺乏明确的协作责任规定，各部门相互推诿、相互扯后腿的现象也极为常见，这样的问题，可以用一张简单的工作关系表来明确规定。

  以初创企业的部门设置为例，可根据职能来划分如生产、营销、研发、财务、行政人事等。也可根据业务类别来划分，比如一家软件公司可以设立财务软件部、管理软件部、OEM部等等，然后在每个业务部门内分别配备生产、营销、研发、财务、行政人事等职能部门，或者再设立统一的职能部门统一负责。但必须要格外注意的是，最好能够简单明了，避免过多的管理层级，一般有三个管理层级就足够多了；并且要格外的注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。

  在匆忙地进行招聘之前，你要重新研究或设计组织架构图。这将迫使你明白，责任、能力、赋能、流程和信息如何在企业内发挥作用。组织架构图上的点直接连接到你的线越多，扩张企业的过程就会越痛苦。

  无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”“以岗择人”已成为设计组织架构、确定岗位工作职责、明确用人标准的主线。

  由于多数情况下的组织设计是企业未来的发展过程中采取的变革行动，因此它的人力资源是既定的，为吸引和保持公司优秀人才，最好能够降低人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性主动性和创造性，在坚持因事设岗、因岗择人的同时，也要采用因人设事的办法。

  一旦你聘用或提拔了关键岗位的管理者，就要把他们打造成一支成功的领导班子。在经理可以真正开始工作之前，你需要和他们分享公司的价值观并进行相对有效的沟通，以期他们能够管理好自己的直接下属。

  你可以要求经理读有关团队建设的书，然后围绕相关联的内容开展对话。这既能加强内部联系，又能提升团队绩效。你也可以给经理提供符合公司价值观的下属评估机制，让经理们能用简单的工具确定何时要指导、提拔或开除一个人。

  若想雇员行为令人满意，自己也要做出示范。在你和经理之间建立有效的反馈机制，有助于确保经理明白你想让他们如何和自己的直接下属沟通。而经理也可以把这个机制运用于自己和团队之间。你可以举办跨级别沟通会议，以此来评估领导人是否成功地施行了反馈机制——在跨级别沟通会议上，你能见到经理们的直接下属，从而更好地明白他们的表现——或者仅仅作为会议的旁观者，事后私下给经理反馈。

  收入是企业的命根，开始三个月的销售情况常常就决定了初创企业的命运。如果说大企业是管出来的，初创企业就是卖出来的，因此营销部门的组织设计对创业者特别的重要。是否把市场和销售两个职能分开，定价权和推广费用批准权怎么分配，各级员工对销售该负什么样的责任，如此等等，都是需要审慎考虑的问题。

  有研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动问题。初创企业的财务部门常常就是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作记账，要由有专业技能的专人来负责，并且有相应的激励机制和评估体系。

  因人设职还是因事设职似乎从来就没定论。一般来讲学术界更倾向于因事设职，而不少实际的管理者则自觉不自觉地因人设职——他们更切实地感受到人才难得，不愿意放过稍纵即逝的机会。初创企业一般都面临着人才短缺的问题，因为创业者一般不可能具备所有的专业管理知识，但又付不起专业营销经理、财务经理等的工资。并且初创企业相比大企业往往更依靠某一个或某几个人为企业创造收入。在这样的情形下，某些特定的程度和范围内的因人设职是非常必要的，但需要切记因事设职永远是主流，因人设职最好只是特殊情况。返回搜狐，查看更加多