提升人力资源执行力是提升组织人力资源竞争优势的重要手段。长期以来，人力资源战略管理作为企业整体战略的子系统，结果往往更能引起关注，执行力问题却没有引起足够重视。由于执行力不强而导致的一系列管理危机常常困扰着人力资源战略的实施。本文从执行文化、管理理念、制度建设、跟踪问效等方面对如何提升企业人力资源执行力提出了实施路径。

　　人力资源战略管理是人力资源战略制定并得到实施的一个过程。由于执行力不强，在当前人力资源战略管理中出现了这样的情况，一方面人力资源战略运筹帷幄，另一方面由于具体的管理举措推进不力，人力资源战略管理始终给人纸上谈兵的感觉。其原因是多方面的：

　　1.人力资源管理观念差，尤其人力资源从业者观念偏差。在企业人力资源管理方面有两个错误的观点，一个是认为人力资源管理的重点在于战略规划，并认为人力资源管理工作的最高阶段就是实现战略职能，摆脱日常工作；另一个是将人力资源管理等同于人事管理，认为人力资源管理要加强内部控制，人力资源部门事无巨细，大权独揽。前者在具体执行中战略无法深入推动，半途而废，企业战略往往被束之高阁；后者在执行中战略无法整体把握，执行者是心力交瘁，但因缺乏整体观念而偏离战略方向。

　　2.企业长期以来形成的惯性文化，挫伤中坚力量执行的积极性。企业长期以来形成了“员工是企业的主人”的意识，而这一意识并没有在企业经营中得到充分的发挥，反而在利益分配时有一定的负面作用。由于缺乏一套科学的业绩评价体系，或者建立了业绩评价体系却没有很好执行。在组织中，干好干坏一个样，平均分配成为“公平”的代名词，设置的绩效考核目标没有逗硬执行或者打折执行。这一些因素将直接挫伤中坚力量执行的积极性。

　　3.科层制管理体制使信息传递链条环节过多，过程流程不畅和传递失真直接引发战略被误读。科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。由于科层制管理体制导致的流程不畅和传递失真直接引发战略被曲解、误读。

　　4.组织分工不明确，责权利没有统一。缺乏一套责任和权力对称的组织架构设计；内控制度明显不适应真实的情况的需要，可操作性差；内部成员的责任没有落实到具体的岗位，出现人人负责而人人又不负责的状况。

　　5.利益分配不均衡，导致改革阻力增大。一方面表现为在人力资源重大改革举措中在对中层以上领导利益和普通员工利益分配不平衡；另外，在涉及利益调整的改革举措中，对企业文化及利益相关者的考虑过多或过少。考虑过多，导致改革进展缓慢，影响改革效果；反之，将引发文化冲突，导致改革阻力增大。

　　1.人力资源执行力是企业执行力的子系统，是企业整体执行力的重要组成环节。人力资源管理执行力的发挥必须在企业执行力的前提下，是企业文化观念、组织架构、制度、人员素质等等一系列因素综合作用下的合力在人力资源管理方面的具体体现，是企业整体执行力的一个重要组成环节。一方面它来源于企业的整体能力，另外一方面它受到企业其他管理环节的制约。脱离企业的真实的情况去考虑人力资源管理执行力是不切实际的。

　　2.执行的实质是过程管理，其核心在于双向奔赴。这里所强调的过程管理是与流程管理相对应的概念。当前以流程再造为主要形式的流程管理正慢慢的变成为企业创新管理、提高执行力的有效手段。流程是生产运行管理活动中各种执行行为的有序连接，对公司竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。与流程管理相比较，过程管理更强调对问题的及时反馈和处理，经过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。以结果为导向进行评价的方式，使人力资源管理工作一直处在一个尴尬的境地，使人力资源管理工作成为一个隐性指标，只有核心人才流失，公司改革政策失败时往往才显现出来，当时往往是追究责任。过程管理强调的互动，有利于暴露管理中人力资源方面和其他因素导致的问题，有利于及时规避风险，调整实施思路，保证计划的顺利实施。

　　3.执行是人力资源战略管理的一个重要组成部分，按照执行的需要将战略具体化。在这里，包含两个方面的含义，一是在人力资源战略中，要最大限度地考虑执行的可行性，按照执行的需要将战略具体化，同时最大限度地考虑执行的备份方案；二是执行并不等于事无巨细、事必躬亲，执行应该是在充分计划的基础上，对现有资源做到合理配置、对职责进行明晰规定、对人员做到合理分工。

　　4.执行是一个创新的过程，在执行中推陈出新。管理创新包括观念上的创新和机制上创新。传统的执行观点认为，执行就是不折不扣地将计划实施，并认为执行与创新是两个概念。实际上在人力资源管理工作中，按照整体战略结合实际开展工作就是一个过程创新的概念，比如我们积极倡导的集团公司整体战略下的“一企一策”“一企一品”，实际上就是创新的过程；与此同时，在互动基础上对实施计划的纠偏，以及在此过程中对执行工作的修正，也是一种创新。

　　1.建立积极的人力资源管理执行文化，营造提高战略执行力的浓郁氛围。一是要积极倡导以执行为导向的用人观念，即用什么样的人，怎样用人均要以执行的标准做评判，以知与行相统一的经营理念和用人理念为指南，企业高层在用人导向方面的态度是营造企业执行力的一个重要组成部分，怎样的用人导向将产生怎样的执行文化。二是要在制度上建立适应执行文化的信息反馈机制和沟通机制，在命令通道和信息反馈途径方面确保执行力的充分体现，形成闭环。三是要积极推行竞争上岗，按照岗位管理为核心的原则，定期对组织惰性进行刺激，使竞争上岗成为促进个体执行力的重要因素。

　　2.建立强有力的人力资源执行组织，确保在重大改革中工作执行力度。一是进一步明确职责分工，即要从岗位分析的角度入手，使具体的工作落实到岗位，落实到人，要坚决杜绝因人设岗的情况；将日常管理工作流程化，在分工明晰的基础上，加强过程管理。二是要建立学习型组织，积极地推进科层制管理体制的扁平化，科层制管理体系是导致信息失真，影响执行互动的大敌。扁平化有利于管理者深入到执行工作中，更有助于执行者提高工作效率。三是要逐步强化企业部门人力资源管理职能，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作，在人才的“选留育用”方面，部门人力资源管理中处于一个重要的位置。应该逐步强化部门人力资源管理职能，尤其是强化部门经理的人力资源管理职能。四是要强化控制权，尤其是要强化在企业重大经营改革举措中，人力资源管理部门的控制权。能够最终靠成立项目组的方式，加强管理；也能采用人力资源派驻制，确保在重大改革中工作执行力度，保证命令系统的畅通。

　　3.建立一套以业绩为导向的绩效管理体系，确保过程管理和目标管理相统一。这一体系必须体现对执行文化的支撑，使以业绩为基础的绩效考核成为干部任免、员工岗位动态管理、薪酬福利、培训等人力资源管理工作的依据，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用。在绩效考核办法的执行上应该形成一套系统地约束企业高层、部门经理和员工的考核体系。

　　4.增强人力资源管理工作的计划性，以跟踪问效确保计划真正可行。既要体现计划的科学性又要看重计划的可操作性。一方面要按照总体战略思路，按照分级管理的原则充分的发挥下属单位的积极性，使计划真正可行；另一方面，从计划管理的角度，做好资源的合理配置、明晰组织分工，明确人员职责，建立一整套跟踪、反馈、落实制度，必要的时候能建立相应的组织和岗位专门负责督办、落实。

　　（作者：张爱艾（1980－）女，法学博士，成都理工大学党委宣传部副部长，马克思主义学院副教授，硕士生导师，研究方向：马克思主义中国化与国家治理现代化研究

　　［项目基金］本文系四川矿产资源研究中心2022年度一般项目：四川省矿产资源企业未来的发展模式创新研究（项目编号：sckczy－2022－YB026），2024年度教育部高校思想政治工作质量提升综合改革与精品建设项目：高校辅导员名师工作室彩虹生涯工作室（课题号：80303－BZ20240044）阶段性成果。）