分享嘉宾：刘滨，中欧国际商学院MBA、《聪明领导 高效团队》等畅销书译者。

  有史以来最出色的篮球运动员之一乔丹曾说过天赋赢得比赛，但团队合作和智慧赢得冠军。

  为了能在激烈的市场之间的竞争中胜出，各组织无不把打造高效团队放在最重要的位置之一，大家默认团队是解决真正重要难题的不二选择。那怎么样打造高效团队呢？

  本文围绕哈克曼教授的团队有效性模型展开，深入剖析构建高效团队的底层逻辑，并在此基础上为公司可以提供落地工具，帮企业找到建立高效团队的科学之法。

  要想回答这样的一个问题，我们第一步需要厘清什么是团队。在我和关苏哲老师翻译的《聪明领导 高效团队》一书中，著名的组织心理学家罗杰·施瓦茨基于哈克曼教授的研究成果，给出了明确定义：团队是由一群人组成，他们的角色明确且相互依赖，为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责，并且这些结果可以被评估。

  这是迄今为止我所见到的团队定义之中最漂亮的一个，只有这个定义如此鲜明地点出了团队本质-互相依赖。

  而在体操比赛中，运动员只需将提前规划好的动作体现出来即可，大家相互之间无需配合，这也就是体操而不是篮球设有单项金牌的原因。

  团队有效性模型源自哈佛大学哈克曼教授的研究成果，这一模型被誉为预测真实团队表现的最佳模型。该模型有着深刻的理论与实证研究作为支撑，其有效性得到了广泛验证。

  如同其他研究团队的学者一样，哈克曼希望揭示造就高效团队的处方。为此，他和同事逐一分析影响高效团队的各个因素，然后不断收集数据来检验各项猜测。经过几十年的研究，最终诞生了团队有效性模型。

  依照这个模型，如果你能确保作为输入端（I）的六项门槛就位，且团队任务流程(O)高效，那么，最终诞生一支高效团队（O）将是大概率事件。团队有效性模型是一个严密自洽的系统。

  作为伊利诺伊大学团队流程学派的领军人物，哈克曼所构建的团队有效性模型深受其导师McGrath的影响。作为团队I-P-O模型的提出者，McGrath主张从社会或任务绩效系统入手研究团队的有效性。这一视角决定了团队有效性模型与其他团队模型存在根本性区别。

  接下来，我将从结果（O）入手，剖析这一模型的设计逻辑，帮大家理解这一模型各个组成部分以及它们之间的相互关系。

  若想打造一支高效团队，首先要明确衡量高效团队的标准。哈克曼指出衡量团队有效性的标准有三：

  如同评估学生的表现离不开学习成绩，衡量高效团队怎能不谈绩效？哈克曼认为团队产生的结果，无论是产品、服务或决策一定要达到或超越组织内外部客户的期望。

  这意味着评判团队表现（数量、质量、速度等）的合适人选未必是团队自身，而是团队所服务的内外部客户。

  出色绩效离不开团队协作，团队必采用利于团队协作的工作流程。这在某种程度上预示着小组成员不仅注重配合，充分的发挥彼此优势，而且善于补位，及时纠正错误并敏锐地捕捉到新涌现出来的机会。

  出色的团队不仅为小组成员发挥所长提供适宜的环境，让小组成员有如沐春风之感，而且为小组成员的学习和成长提供机会，这样，小组成员愿意把自身发展与团队紧密联系在一起。

  这三个衡量标准分别从绩效、协同、个人成长这三个维度总结了高效团队的本质。在三个维度之中，协同上联绩效，下达个人，扮演了枢纽角色。

  如果小组成员协作不力，他们在讨论时就会缄默不语、不愿分享影响决策的关键信息、不敢分享与其他人观点相违的看法。反之，一个协同有力的团队鼓励大家畅所欲言，献计献策，大家通过讨论，可以诞生更好的创意，而原本这些创意是没法靠单个成员产生的。

  既然如此，那决定团队高效的因素有哪些呢？哈克曼与Morris研究后发现团队互动流程的三个因素至关重要：努力程度、工作策略、知识和技能。

  团队成员是否愿意付出努力，这是决定不一样的团队任务能否取得有效进展的主要的因素。而团队流程主要是通过两种方式影响小组成员的努力程度：

  以拔河为例，如果队长一声令下，大家统一发力，做到心往一处想，劲往一处使，那小组成员付出的努力必然形成合力，这将大幅度提升团队获胜的机会。

  反之，如果大家不听从号令，而是各自为战，即便每一个人都非常努力，那这些努力也将被白白浪费掉。

  如果你与其他成员一起努力工作能轻松实现你的个人目标，那你当然愿意多付出。如果你付出的努力得到认可，那你肯定会增加付出。所以，团队互动流程会影响你的选择：是付出更多努力还是减少努力。

  工作策略指的是团队对于如何执行任务做出的集体选择，这既包括大家对于理想结果的选择，也包括大家对于如何达成这些结果的选择。团队专家的研究发现，团队的绩效结果受到工作策略的明显影响。影响绩效策略的方式有二：

  如果面对的工作任务是团队所熟悉的，他们无需在讨论工作策略上多费功夫，而只需采用既有的工作策略即可。

  在这种情况下，如果小组成员的互动流程利于他们顺利合作，那这势必提升工作效率。

  研究发现，大部分小组成员更愿意卷起袖子直接干活而不太习惯于讨论现有的工作策略是否合适。但只要有一个小组成员对现有的工作策略提出质疑，其他成员往往会极力说服他接受现有的工作策略。

  有趣的是，在说服的过程之中，团队往往通过碰撞诞生新策略。这显然有利于诞生高质量的工作结果。那团队是否形成了鼓励大家讨论工作策略的团队规范呢？

  团队成员完成工作所需具备的知识与技能同样受到团队互动流程的影响，这主要体现在如下两个方面：

  对于有些任务来说，如果知识或技能对于绩效表现的影响比较大，那需要评估小组成员的才能。如有的团队任务以表现最佳的小组成员表现作为团队成绩，如猜谜大赛。

  而有的团队任务则完全相反，如戈壁赛以最后抵达终点线的那个团员的成绩作为团队成绩。

  那对于前者而言，团队协作流程需要发现谁最擅长猜谜游戏并发挥他的擅长。对于后者而言，团队协作流程需遴选合适成员并鼓励大家在比赛过程之中互相帮助。

  这意味团队互动流程能增加团队的整体智慧。一旦工作不能只是依靠大家伙儿一起来分享既有的知识与技能，那意味着需要大家通过互动与碰撞，诞生新知，也就是具备更高的集体智慧，这对于达成结果至关重要。

  一个理想的任务流程能提高小组成员付出努力的程度，帮助团队制定出合适的工作策略并促成团队掌握工作所需的新知与技能。

  讨论了团队有效性标准（O）与团队任务流程（P），那影响团队任务流程的要素（I）有哪些？

  为了回答这一提问，哈克曼曾深入观察、审视并分析团队长达50年之久，他既注重理论分析也注重实地研究。为了更好地研究团队，他还加入到团队之中，如在哈佛大学机构审查委员会、CCL等组织中任职，并希望帮助这些团队发挥最大潜力。

  基于他的研究成果，他提出了团队有效性模型。在他看来，如果打造团队的六项门槛就位，诞生高效团队将是大概率事件。

  关于怎么样打造团队，学界与企业存在不少似是而非的看法。例如，人们习惯于把团队的成功或失败归因于领导者，这是所谓领导者归因错误，其实不然。哈克曼认为影响团队的重要的因素不是团队领导者，而是团队任务流程。

  还有人认为团队领导的行事风格如采用威权式或民主式领导方式，这将给团队带来重大影响。

  哈克曼的研究表明，团队领导的风格其实也受到下属的行为影响。如果下属愿意合作且胜任工作，那么，领导者倾向于采用民主式领导风格，若不是，那领导者更倾向于采用单边控制模式。

  经过研究，哈克曼否定了上述说法。转而，他提出了园丁说。在他看来，团队领导与其紧盯着小组成员的日常行为或绩效原因不放，不如转为关注团队形成的门槛，这就如同园丁一样。你的重点在于播种、松土、浇水、施肥，引入阳光，也就是说你应该把重点放在怎么样打造适宜团队成长的门槛上。

  一旦这些条件就位，请你退后，这时的团队将以其自己特有的方式发展，这就如同鸡蛋会自行孵化一样。

  那这六项条件究竟是哪六项条件呢？哈克曼指出这六项条件包括三个必要条件、三个赋能条件。首先让我们讨论一下必要条件。

  所谓边界清晰指的是小组成员清楚地知道小组成员有谁没有谁。相互依赖的工作任务指的是你所委派的任务真的需要团队通力协作才能完成。而团队稳定指的是小组成员的默契配合离不开团队稳定。

  互相依赖是团队的根本。互相依赖是指为完成某项工作，小组成员在多大程度上，需要主动交换彼此的资源或帮助。

  当一项工作摆在面前时，我们容易陷入误区，默认团队而不是个人是完成这项工作的首选方式。其实未必！只有当这项任务需要大家通过协作才能完成，你把这项任务委派给团队才有意义。

  在东京奥运会男子4x100接力赛中，中国队除了苏炳添可以稳进前八名之外，其他选手的成绩只能说是乏善可陈。如果你是教练，为了取得佳绩，你会抓哪个环节？

  许多人马上想到交接棒。没错！为了在这项比赛中取得佳绩，与其花费精力琢磨如何提升单个运动员的成绩，不如苦练交接棒这个关键环节。

  你看，论单个运动员的成绩，牙买加或美国队肯定在中国队之上，但因为他们配合欠佳，他们都没有进入前三，而美国队甚至没有进入前八。

  虽然中国队获得第三名，但他们的交接棒技术并非完美无缺。回看比赛录像显而易见，他们在最后一棒差点掉棒。如果中国队交接棒做得更好一点，他们肯定能取得更好成绩。

  要想在团体赛中取得好成绩，你必须牢牢抓住互相配合这个关键环节，依靠小组成员间的默契配合而不是指望靠引入明星来赢得比赛。这一结论对于现实中的团队有着很强的启示作用。

  绝大部分团队是由普通人组成，单看成员的资历或背景，他们或许难言出挑。但如果协同有力，由普通员工组成的团队照样能取得出色业绩。与此相对照，不少团队虽有耀眼明星，但因种种原因，团队协同不力，团队不得不黯然退场的例子不胜枚举。

  在接力赛中，我们显而易见交接棒这样撬动成绩的杠杆点，但在现实的团队之中，找到需要类似的杠杆点则不那么明显。请问：你能否找到需要大家配合的杠杆点？你在这样的杠杆点上是否下足功夫？

  第三，事关重大。只有事关重大的工作才能激发小组成员的热情去充分贡献他们的聪明才智。

  这三个要素也恰好与关键任务流程的要素-努力程度（挑战性）、工作策略（清晰性）、知识和技能（事关重大）相对应。

  辅导团队时，我经常遇到一个有趣的现象。当你询问团队领导，大家是否清楚今年的工作目标吗？领导会斩钉截铁地告诉你那当然！

  可是，当你转头询问团队时，他们却经常抱怨团队目标不清楚。如果团队上下对于团队目标的认识不一，而你指望团队协同有力，那只是可望而不可及。

  这个门槛关注两个要素：第一，小组成员能否胜任任务？第二，小组成员在技能上是否互补？

  如果用金字塔来描述团队配合的默契程度，那么，初级团队仅从工作职责的角度寻求配合，这时，大家关注的是如何发挥各自擅长。以新品开发团队为例，大家既从市场营销的角度，又从生产交付的角度讨论如何通过相互间配合，顺利推出新品。

  中级团队不仅从工作职责角度，而且从团队整体协同的角度看待相互协作。哪怕对方出现失误，我也会主动补位，因为我在意的如何取长补短，更好地达成团队目标。

  而高级团队则在构建共享的心智模式方面下功夫，这在某种程度上预示着团队不仅从职责或行为层面寻求配合，而且从思维模式角度寻求协作。但所有这些都是基于一个前提——你一定要保持团队相对来说比较稳定，否则一切无从谈起。

  空战中，长机、僚机配合是否默契将直接决定胜败。面对瞬息万变的战场以及速度数倍于音速的战机，你是依靠直觉而不是思考做出判断。你不仅需要预判敌机的下一步动作，还需要预判长机的动作。

  为了充分熟悉彼此的思考模式，形成默契，不少长机、僚机飞行员选择吃住在一起，工作在一起，目的是为了通过增加彼此了解，建立共享的心智模式，以便在关键时刻做出正确的预判。

  不少团队领导认为为加薪升职或表扬员工是激励员工的有效方式。哈克曼通过研究否定了这一说法。他认为真正能够激励员工的是内在动力，也就是工作任务设计。

  哈克曼以两项重要研究成果而闻名，第一个是打造高效团队的六项条件，另外一个里程碑式的发现就是发现激励员工的工作任务设计。

  这一研究成果可能让有人感到意外，但事实的确如此，而且这一发现被慢慢的变多的实证性研究成果所证实。

  专家认为，加薪升职或表扬等均属于外在奖励，究其本质而言，这是一种条件-反射式或交易式激励。这与你训练海狮时，给表现不错的海狮投喂一条鱼没什么区别！当你奖励海狮之后，海狮表演就更起劲。

  可是，你何时看到饲养员不再给海狮奖励，而海狮仍然卖力表演吗？当海狮把表演与那条鱼建立起联系，一旦你不再投喂，海狮自然不会继续表演。这就是外在奖励的最大弊端。

  哈克曼指出现如果你通过工作设计，让员工感到工作的意义，感受到责任感，知道工作进展，员工当然会感到源源不断的动力。

  那如何让员工产生责任感？在设计工作时，请给员工提供自主的决策空间，让他自行决定工作的方式。

  当团队领导纠结于员工动力不足时，是不是能够借鉴一下工作任务设计这一思路呢？

  团队规范是什么？它指的是小组成员对于彼此的期望。为何团队规范如此重要？专家研究后发现，没有明说的期望是造成团队陷入困境的根本原因。不少团队忽略掉在团队建立之初澄清期望的必要性。

  另外，只有建立合适的团队规范，小组成员才能畅所欲言，发表自己的看法，这对于制定工作策略很重要。试想一下，一个关注表面和谐的团队是不会鼓励你发表不同看法的。

  团队领导经常抱怨的话题之一就是人手不够。如果你给他们增加人手的话，他们伸出双手表示欢迎。

  在他们看来，人数多的团队当然比人手少的团队表现好，因为他们能够拥有更多的资源来开展工作。真的是这样？

  实际情况并非如此。当小组成员超过一定规模时，其带来的收益可能小于其带来的麻烦，因为你不得不腾出更多时间用于协调小组成员之间的互动。

  那么到底多大规模的团队最为合适呢？通常来说，大约在6-7人左右的团队规模是相对合适的。如果一个团队规模比较大，你可优先考虑把团队分拆。这就是为何许多公司如微软、谷歌等，为了保持团队活力，会将大团队拆分成小团队的原因。

  当然，这也给团队领导提出了更高挑战。作为团队领导，你必须站在团队边界上，既对外沟通，不断从团队之外获取信息或支持，又对内沟通，保证小组成员理解组织目标且力出一孔。与富有感召力的目标一样，设计良好的任务可以激发小组成员付出更多努力，良好的团队规范利于制定团队策略，合适的团队组成利于团队获得新知。

  第三，提供教育。当团队出现技能短板时，可提供必要的教育和培训，以帮助小组成员弥补不足？

  第四，提供资源。能否为团队开展工作提供必要的资源，例如工作设备、工具等，以支持大家的工作？

  哈克曼认为无论是团队领导，还是团队教练，都不应该把工作重点放在维护小组成员的人际关系上，这一点可能跟大部分人的认知有所不同。

  不少人认为如果小组成员之间的关系不佳，这势必影响团队绩效，但专家的研究推翻了这个观点。

  专家发现，如果团队的工作进展顺利，那么，相比于表现不佳的团队，前者的人际冲突要少得多。也就是说，是团队结果决定人际关系，而不是人际关系决定结果。

  关注任务，而不是关注人际关系，这是哈克曼构建的团队有效性模型所具备的另外一个特点。试想一下，现实之中的团队领导，有多少人在目标设定与分解、在工作任务设计与选派方面下足功夫？

  关注流程，而不是人际关系，这与之前提到的团队领导是园丁的说法一脉相承。作为团队领导，请把你的重点放在关键任务流程上，请始终关注三点：

  第一，小组成员愿意付出努力吗？第二，工作策略合理吗？第三，他们是不是具备了必要的知识技能？

  团队有效性模型分别从组织（支持性环境）、团队（团队结构、目标）、个人（合适的小组成员）这三个维度揭示了不同条件对于团队的影响。而整个模型是基于I-P-O 模型构建，这是从系统的角度审视团队。

  什么是系统？引用我国著名科学家钱学森的一个观点，系统是指由一些相互关联、相互作用、相互影响的要素构成，并具有某些功能的整体。

  对于系统来讲，三点最重要：元素、硬结构（框架结构，要素与要素之间连接）与软结构（细节关联、信息关联）。

  在团队中，要素指的是员工，硬结构指的是组织架构，软结构指的就是协作。许多团队领导经常陷入到一个误区，他们会苦苦寻找明星员工，指望明星员工能带来组织绩效的提升。

  但从系统角度来看，与其寻找千里马，不如思考怎么样创造条件，提升团队协作，由此产生1+1＞2的协同效果。否则，即便你招募到明星员工，但如果你没有解决协同问题，整个团队的绩效依然难有起色。

  第一，在制定目标时，要关注目标是否清晰，方向是否明确，因此，战略规划、目标澄清、目标解码极为重要；

  第一，考虑目标有没有重大意义。因为只有那些对结果产生重大影响的目标，才能激发出小组成员的积极性。

  第二，在组建团队之前，要充分了解小组成员之间的差异性。这种差异性可以为团队带来不同的观点和技能，对于团队的成功非常重要。

  第三，能否为团队提供必要的培训和教育机会？这有助于小组成员提升技能，更好地实现目标。

  如果你按照这一模型，逐一落实六个门槛，你就能提升小组成员为团队付出更多，制定出合适的工作策略，掌握开展工作所需的知识与技能，并最终帮助团队在绩效、协作乃至个人成长三方面取得突破性成长。

  量子教育，核心管理团队来自浙江大学，秉承「以知识推动创新·让客户更具价值」的使命，链接全球优质教育培训资源，促进知识的创新、传播与共享。

  自2017年成立以来，成功打造知识IP2000+，在线+公司可以提供优质在线内容、特色线下面授、在线学习平台和创新解决方案等人才教育培训创新服务。