“在你创造的那么多东西里，哪件最令你骄傲？”《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾向乔布斯本人发问。

  尽管总被当成孤独、敏感甚至有些专制的领导者，乔布斯给出的答案不是麦金塔电脑、iphone或者他创造的其他任何一件产品——而是：团队。

  创业最重要的是找到对的人，那么第二重要的，就是最大化发挥他们的力量——打造一支1+1＞2的团队。放眼国内，阿里有“十八罗汉”，腾讯有“五虎将”，百度有“七剑客”……创业江湖从来不是单枪匹马，也少有孤胆英雄。

  创业即战场，变化与不确定性中，优秀团队的必需素质是什么？领导者的角色发生了哪些变化？作为新型组织的代表，勇于探索商业模式的公司怎样组建核心团队？如何顺利进行组织扩张？本期华映新知，我们从《赋能》说开去，再探“团队”这个历久弥新的线

  装备精良、资源丰富、训练有素、等级森严……拥有如此形容的美军绝对是传统意义上的精锐部队。然而，在2004年的伊拉克，这支全球顶尖的反恐部队却与看似落后的极端分子陷入了苦战。

  这种组织架构代表的，正是新世界中一些必不可少的元素。环境的变化不只在战场，还发生在生活的角角落落。

  技术的变化正催生出一个与以往任何一个时间里都不同的世界，这样一个世界更加互相依赖，变化更快，也更错综复杂。

  复杂问题归根结底是可预测的，而局势的错综复杂则意味着，世界在许多方面变得更不可预测。流行病蔓延、肆虐、供应链更新、技术迭代……从大到小、由上到下，各类组织如今都面临错综复杂带来的挑战。当曾经的常量已然成为变量，曾经流畅运转的流程逐渐失效，曾经的固步自封只能带来惨败。不确定性之下，更要在变化中谋求进化。

  集体的战斗力可能大于各自之和，也可能正相反——04年奥运会上的美国“梦之队”就是一个鲜活的例子。

  想要打造具有优秀适应能力的核心团队，除了成员出色的个人素质外，更重要的是令其有机地融合成一个整体。

  作为力量、勇气、技能的象征，美国“海豹突击队”慢慢的变成了了一个代号。然而，大多数人所认为的不同，这支超级团队最优秀的特质并不在于“第一滴血兰博”般的个人素质，而是队员之间甚至可托付生命的深厚信任。

  基本水下爆破训练是美国海军特种作战中心的一项训练课程（也被认为是军队中最为艰难的测试项目之一），所有立志在海豹突击队中有所作为的年轻人，都必须在6个月中承受肉体和精神上的高强度磨练。在这项训练中，个人任务非常之少，队员必须一起生活、训练和战斗。

  创业的过程也许并不像海豹突击队执行任务一样性命攸关，但道理相通。创业者和团队要风雨同舟，创业顺利则共享富贵，创业失败也要能一同承担后果。

  在成员之间建立互信，能使团队在面对不确定性时具备重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么，就需要提前明确统一的目标。

  多变又错综复杂的环境中，目标并非一成不变，因此小组成员更应把握总体、长期目标，并以此为内核，充分评估风险和应变模式。“明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。”于是，原子化的个人凝聚成有效的团队，足以应对任何错综复杂环境中的威胁。

  要想赢得球赛，每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮，还要为整支球队的胜负担起责任。

  不管是“五虎将”还是“七剑客”，绝大多数勇于探索商业模式的公司都是从几个人的小团队慢慢发展起来的。在早期勇于探索商业模式的公司中，核心人群有四类：创始人、合伙人、核心员工和投资人。

  作为公司最为早期也是最为核心的团队，成员彼此和睦与否、信任与否、目标是否一致，沟通是否顺畅，不仅奠定公司适应能力的高低，更关乎公司持续发展的命脉。

  “相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive）

  。过去，MECE式结构在组织框架中应用广泛：领导者自上而下地进行指挥，拆解并分配任务，而被指示者只需听命于上级，自扫门前雪。传统的军事指挥架构、公司运转架构，都是这样。

  在MECE的思路下，所分类别之间不存在重合，但合在一起就能覆盖整个概念。

  在上一部分的step 1中，我们已搭建起一个个小团队。这虽然的确能在某些特定的程度上提升调整适应能力，但是改善仍然非常有限。更多的情况下，在组织下层出现大量有效小团队的同时，上层建筑依然是指挥控制式的结构。

  阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）是通用汽车公司的第八任总裁，在其长达25年的掌舵生涯里，通用汽车经历了空前的增长，甚至在“大萧条”时期依然强劲。斯隆为通用汽车建立了在当时堪称革命性的体系，并将其描述为“用协调式控制进行去中心化行动”——也是所谓的“深井”体系。

  如今我们所面对的是互相关联的环境，现代公司一定要能跟上这种环境的节奏。一家公司的顺利运转需要多个部门的分工协作，比如研发、销售、市场、战略、收购等等。公司中的每个部门（即小团队），都不能局限于自己的那一方领地，而要乐于分享资源与信息，突破“深井”，彼此之间取得横向上的有效联系。

  对于大多数货物和服务而言，当达到一定规模之后，每增加一个单位所带来的收益会逐渐有所减少。这是微观经济学中“边际收益递减”的概念。

  “厨房里的厨子太多了”，是“边际收益递减”理论套用在人力资源上的典型问题。当“厨房”被“厨子”填满，傲慢便引起冲突，沟通便出现摩擦，互信便受到损伤。

  至10人：元老级员工对新员工的接纳变慢。他们内心中慢慢的出现愤懑感，对新人出错的容忍度变低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的。10

  至25人：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们逐渐重视职位头衔及在公司中的地位。日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。26

  至39人：出现“权力的游戏”，“而立之辈”会对企业内部的“顽固守旧派”怀抱不满情绪。40

  至49人：慢慢的变多人觉得“发生了什么？现在到底是什么状况？！”——《为什么大多数勇于探索商业模式的公司止步于50人规模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》

  Joe Procopio曾是11家勇于探索商业模式的公司的创始人，总结一路以来的创业教训，他发现，虽然以上情况并不适用于所有的勇于探索商业模式的公司，但在勇于探索商业模式的公司成长的过程中，它们总会经历类似的阶段。

  规模妨碍团队的协调能力，而协调能力的弱化，会成为整个组织前途的不祥征兆。

  动作电影里总有这样的桥段——身材健壮的FBI特工神情严肃，压低声音：“必要时我会告诉你，但我觉得没有必要。”

  “共同目标”意识。其二是在各个团队之间建立强关联，在各个单位之间建立强大的横向联系，这点则对应了小团队的第二个构成要素——“互信”。一定意义上，共享意识正颠覆我们对于信息和责任的看法。下一步，权利和领导将由“赋能”改变。

  领导者得到的信息越多，就能越来越有效地对组织下达指令。然而，面对错综复杂的新生态，这却不再成立。如今的新技术能为领导者带来海量信息，帮他们进一步抓紧手中的决策权，但与此同时，也带来了新的问题：当速度仍是竞争致胜关键，当准确掌握全局的条件不复存在，权力的集中必然会付出沉重的代价。

  向了解情况的一线人员赋予决策、行动的权利，也就是“赋能”，慢慢的变成了信息时代不可避免的需求。

  园丁，更多地培养，而不是指导。”怎样做好一名园丁型领导者？我们从书中概括出以下TIPS:

  效率至上的管理方式在上个世纪曾经奏效，如今却逐渐与错综复杂的时代相脱节。

  团队的目标不应再局限于追求效率最大化，而是获得持续适应的能力并取得生存优势。

  创业本就是场变故丛生的战斗，对于任何一个想在当下取得成功的团队而言，“如果改变才能成功，那么改变就是你的任务。”