在企业实践中，事业部制的组织形式十分丰富，绝非一些僵化的旧理论定义的那么单一甚至狭隘。一切都在变，不能用老眼光看待历经磨炼走向新生的事业部制。实际上，走过百年历史的这一卓著成果在参与企业转型的过程中，已经实现了自身的扩展和超越，其因企制宜地创造出不少颇具价值的组织成果。

  对于产品型事业部而言，企业内多类产品的细分产品就是事业部承载的“事业”，而且，产品型事业部是对产品研制、生产、销售一条龙的承载（有的公司还包含工程安装等其他职能，此处为略写）。产品型事业部对某一类或几类产品的经营业绩负责。换个角度而言，就是企业将内部产品按照某种特性进行细分，根据细分结果组建不同的事业部。例如，某企业A生产家用空调和电饭煲，现在采用的是两类产品共用一套研产销体系的经营模式（直线职能制），那么，如若采用事业部体制，就可以探讨按照空调和电饭煲两类产品分别组建两个事业部：一个负责空调的专门的研产销，称作空调事业部，一个负责电饭煲的专门的研产销，称作电饭煲事业部。

  对于区域型事业部而言，其承载的“事业”是各区域内的产品经营或服务，按照区域划分是这一类事业部的明显特征。例如，上述A企业，可能采取的不是按照产品划分事业部，而是在北京建立一个北方事业部，面向北方地区统一研产销空调和电饭煲，再在上海建立个南方事业部，辐射南方客户，统一供应空调和电饭煲。在这里，南北方事业部都是利润中心体制。

  对于顾客型事业部而言，是按照细分市场或行业特征进行事业部的划分，从而创建出具有着强烈顾客导向的事业部。例如，上述A企业既没按照产品划分事业部，也没按照区域划分事业部，而是将顾客划分为高收入家庭和普通收入家庭两类，从而组建起“大客户事业部”和“大众事业部”。大客户事业部面向高收入家庭研发高档空调和电饭煲，并提供配套的生产与销售，大众事业部面向中低收入家庭提供经济实用型空调和电饭煲产品。

  而所谓的职能型事业部，则是保持现在的研产销统一的职能组织功能平台，但将研发、生产、销售体系都构建成“利润中心”，使之可以在一定程度上完成单独核算以及内部市场交易，从而创建出“研发事业部”、“生产事业部”和“销售事业部”。

  产品型事业部架构即为标准型架构——因其最能反映事业部制组织的特点和优势，具有典型代表性意义。

  通过产品型事业部的基本组织框架，我们能较清晰地辨别出其总部组织与事业部组织。根据对事业部的集权或分权管理模式不同，一般而言在公司总部中，战略、经营计划、人力与财务管理是最基本的总部职能。当然，企业根据自身的需求，可以增设更多职能管理部门。这些职能管理部门履行总部的管理职能，实现对事业部运营和发展的推动与控制。

  联系企业实际，有极大几率会出现一些异化的事业部组织形式，这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不能完成的工作。

  设立产业服务事业部是指以保障经营型事业部（即产品型、客户型等事业部）业务良性发展而构建的服务性质的内部机构，只不过赋予这样的机构以事业部制的体制，实行有偿服务，收取参照市场价的服务费用。产业服务事业部的成立，有助于具有相同属性的服务工作的集成提供，从而避免经营型事业部分散精力、也防止了有关服务机构的重复建设，从企业整体上达到集约化经营、减少相关成本的目的。

  如果产品相关度较高，那么生产制造资源往往可以集中（明显提高企业运行经济性），此时，便产生了按照职能角度构建的生产型事业部。

  在前面介绍过的产品型事业部的组织结构图中，我们也可以看到每个事业部都建有隶属于自身的大区销售机构，这样做的好处是每个事业部的销售体系尤其是最接近终端用户的销售前沿机构独立、完整、可控，可确保本事业部产品营销售卖业绩的达成，即便没有达成也责任清晰。然而，在某些情况下，这一标准结构会出现较大变化，这一些状况包括：

  （2）原直线职能制下的销售体系营业销售能力很强，短期内，不宜于分解，也无法取代；

  （3）销售事业部相当于各产品线事业部的总代理，销售事业部与产品线事业部之间构成内部市场交易关系；

  （4）各产品线事业部同样要设有营销策划及销售管理部门，以指导和管控销售事业部开展工作。

  采用销售平台共享的事业部，其好处是：因对接责任清晰且责任主体唯一，因此方便了终端用户、代理商与企业沟通，且能充分的发挥中间商作用，且为公司节省了资源，避免了销售体系的重复建设。弊端在于：销售事业部据有销售资源，可能为追求利益最大化而对相关这类的产品厚此薄彼，尤其是公司看好前景需要长期投入的产品，更可能耽误在其手上。另外，由于多个产品线事业部与销售事业部间要实现同步协作与互动，所以，因多头业务处理而频繁出现的冲突会带来较高的协调成本。

  事业部作为利润中心不仅要研发短平快的效益型产品，还要立足于发展，立项研发储备性的产品，这应该是总部发展性管控的明确要求。然而，即便如此，还有一部分研发工作放在事业部不是很合适，那就是基础性、核心性技术和产品的研发。这部分工作的特点是投入期长、耗费资金大、研究成果市场化需要一个过程，要求倾公司整体之力而为之，单靠事业部的力量很难做出成效。而且，事业部也没有内在动力接纳这样的工作，因为其产出有待时日，顶多公司能给其相应的战略产品补贴作为激励。对这种的基础性研发工作，需要在企业成立一个类似于研究院的基础研发中心来完成。

  基础研发中心的成立也使得公司的关键技术与产品研发分出了层面。事业部的研发部门立足于应用性研发，其追求当期和有限时段内的效益特征显而易见。而公司基础性研发中心其使命在于立足长远，在技术上进行前瞻性开发和积累，以支持公司技术持续领先和做出更好的产品。

  对于业务相近的相关性事业部企业，当生产加工环节分划到每个事业部之后，其采购往往存在着整合的机会，从而能够考虑将采购资源打造成一个平台，成立采购事业部，以实现大规模集中专业采购，避免多线采购造成的重复和浪费现象。

  当然，共享采购平台，也会使问题接踵而来。首先，各事业部面对不属于自身个人直管的采购机构，在提高了采购效益的同时，也可能失去了采购效率；其次，如何将采购事业部打造成为利润中心？这需要一番精心设计，尤其对事业部利润产生环节需要深入研究；第三，作为利润中心的采购事业部在获取利润的同时，各产品线事业部因集中采购获得的效益是否会因采购费用的支出而变得不复存在。

  作为采购事业部，使其存在的价值就是要在保证采购质量、效率的同时，降低采购成本，如果做不到这一点，那么就没必要打造这样的统一平台了。因此，在采购效率上，采购事业部必须体现出其专业化能力，一定要超越原事业部内部采购体系的工作效率——采购事业部要密切结合事业部生产活动，做好采购计划和合理库存，关注采购市场的一系列变化，为及时供货、保质供货、低成本供货而努力。

  在企业实操中，我们还会发现，在通用性大宗物质集中采购的同时，总有些数量不大，产品线特征明显的物质无法集中。针对这一类器材，应归到产品线事业部去采购，唯有此，才能提高采购效率。

  企业在实行事业部制转型一开始，也可以不把产品分得过细，而是将产品按照相关性，分成有限的几大类，甚至是仅有的两类，从而构建出包含产品集群的大事业部。

  为什么要这么做呢？主要考虑两点，一是公司缺少事业部总经理人选，二是事业部自身运营经验和总部对事业部的管控经验都存在明显不足，一旦分化出过多的事业部，则难以把控住局面。

  当大事业部运行一段时间后，将大事业部围绕产品做拆分，由此产生更多事业部当然是个必然，因为从实行这种大事业部体制的那天起，就已经为其拆分打下了伏笔。

  “弱超事业部制”又称“执行部制”，它是指在事业部基本架构之上，增加一类旨在统筹事业部资源、协调事业部经营活动的经营管理机构，从而形成一种更趋完善的事业部体制。

  弱超事业部制出现的一个原因是因事业部数量已经多到某些特定的程度，因此导致总部因对事业部的管控幅面太大而出现管理过载问题。另一方面，除了数量因素外，企业总部也还是为了加强对业务相近事业部间的协调，以及在事业部体制导致整体过度分权后重新趋向集权的一种体制完善——这些都是弱超事业部制形成的主要原因。

  弱超事业部对管控范围内的事业部具有一定的硬性权限，只不过这种权力是有限权力，限定在对事业部的共性资源统筹、横向协作促成以及部分决策的先期审批或把关之上——这就是叫“弱超”的原因。

  （1）发展迅猛，不断成立子公司，但对子公司之间的业务相关性没做过多考虑和深入规划，久而久之，会发现在产业布局上呈现离散的局面，比较突出的问题是子公司之间有资源的重复，或市场与业务的交叉。

  （2）有些公司集团多条产品线被承载研产销等业务职能的子公司所分割，而且不同产品线被分割的方式也不完全一样，更复杂的是，研产销等业务平台也分别由多个子公司构成。在这种局面下，业务碎片化已经到了很严重的程度，没办法形成围绕产业线和产品线）随着集团规模的扩大，下属产业和经营单位慢慢的变多，集团感觉管控乏力。

  上述背景下，公司集团散乱的业务亟待梳理和重组，相关资源需要整合与统筹，否则不仅管理成本高，而且面对市场难以提高协作和服务效率，集团的产业竞争力和成长性因此受到制约。同时，集团要加强对下属经营单位的管控，否则，面临失控风险。在此背景下，集团可以成立具有纵向直管权的强超事业部，以加大对下属事业部及子公司的管控与协调。

  所谓产品区域制事业部是指将区域型事业部与产品线事业部相结合，这是一种矩阵式结构，比较难以掌握，实际运作过程中会有很多协调事宜。之所以产生这样一种体制，是因为在区域经营的基础上，企业发现还需要按照相关这类的产品进行纵向管理或统筹，因此，企业下设两种性质的事业部，首先，按照产品做事业部的划分，其次，按照地域进行事业部的划分，对两种事业部都要进行内部独立核算。产品线事业部按照各地域相应产品线进行业绩评估，区域型事业部按照区域内所有产品线的经营业绩进行评估。

  一般而言，产品线事业部并不构成对区域型事业部的行政直管关系，但在实际运行当中，必然要赋予产品线事业部若干权力，以通过对区域型事业部的人事参与、政策发布、资源分配等角度影响区域事业部按照既定方向与原则推动相应产品线的运营、发展，同时，统筹相邻区域或所有区域联合行动，否则，产品线事业部的构建就毫无意义。显然，对于区域型事业部而言，面临着多个产品线事业部影响和平衡问题，这也是矩阵式结构的弊端所在。从上述分析来看，产品线事业部实质上是区域型事业部在某个产品线（或产品群）方向上的推动、管控机构，只不过赋予了它按照产品线（或产品群）进行利润核算的机制。

  根据上述1的分析，显然，产品线事业部通常不具备研、产、销业务执行机构，这些业务行进的“腿”都集中在区域事业部当中，或者说，各产品线事业部的业务执行机构一并被整合到了区域事业平台之上。不过，在这里，产品线事业部建立直属的研发机构至关重要，因为区域型事业部毕竟视野较窄，而产品线事业部研发机构则可统揽全局，能够研发更富竞争力和发展性的产品，并输送到各区域当中去。当然，区域型事业部遍地开花的研发能量也不可以小看，因此，可建立鼓励区域型事业部之间相互代理产品的机制，从而优化研发资源，提升产品推出效率，加速产品销售进程。

  构建客户区域制事业部的原因，主要是总部需要对超大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，此时客户事业部往往以公司的形象出现，利于业务的高效达成和后续工作的协调开展。在客户事业部开展工作时，常常会与区域事业部进行配合，同时，大客户的合作达成，其辐射作用明显，将非常有利于各区域事业部属地化业务的乘势推进。

  对客户产品制事业部中的客户类事业部而言，其除了要承担上述客户区域制中的大客户关系管理作用之外，很重要的是要加强各产品线事业部之间的协调，从而满足大客户对整体解决方案的需求，同时，要平衡好公共渠道在各个产品线之间的精力分配。

  产品职能制事业部的建立初衷，往往是通过产品线事业部的增加，去弥补职能型事业部之间协调不力的缺陷，从而形成横向产品线与纵向业务职能的交叉运作。产品线事业部主要围绕产品去开展协调、统筹与推动工作，类似于产品经理的角色。毫无疑问，由于多个产品线之间要争夺业务职能资源，同时，又要优化业务职能之间的联动关系，所以这种体制运作难度很大，常常效果不理想。