某体系集成商 B 担任某大学城 A 的 3 个校园网的建造，是某弱电总承包商的分包商。田某是体系集成商 B 的高档项目司理，对三个校园网的建造负总责。关某、夏某和宋某是体系集成商 B 的项目司理，各担任其间的一个校园网建造项目。项目建造方聘请了监理公司对项目进行监理。体系集成商 B 承包的大学城 A 校园网建造项目，

　　方案从 2002 年 5 月 8 日发动，至 2004 年 8 月 1 日竣工。期间因项目建造方的资金问题，整个大学城的建造拖延 5 个月， 其校园网项目的竣工日期也顺延到 2005 年 1 月 1 日，期间田某因故离任，其作业由体系集成商 B 的另一位高档项目司理鲍某顶替。鲍某第一次访问客户时，客户对项目情况十分不满。和鲍某一起访问客户的有体系集成商 B 的主管副总、出售部总监、出售司理和关某、夏某和宋某 3 个项目司理。客户的定见如下：

　　听到客户的定见，鲍某很气愤，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场确实很乱，他们已完结的作业经常被其他承包商扰乱，但职责不在他们。至于客户的其他指控， 关某、夏某和宋某则显得无辜，他们办理的项目不至于那么糟糕，他们项目的发展和成果客户一概不知，而问题却被扩展乃至歪曲。

　　(3) 没有树立现场办理制度，或许现场办理制度不紧密不明确，或现场办理制度履行不力。

　　(5) 客户从总承包商或许其他承包商那里取得的信息有失真。总承包商陈述夸张问题，推卸职责;

　　(1) 承建方要知道到位，承建方和监理方不是敌对联系，有一起方针，把项目搞好;

　　(2) 两边都选用项目办理办法，承建方帮忙和合作监理方对项目“四控三管一和谐”