集团型企业特点，首先，相关多元化或非相关多元化产业经营;其次，管理层级复杂，常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;最后，公司治理结构较为复杂，集团总部对下属公司的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式;这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性。信息化管控的上下冲突,集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部建议还是不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。

  集团型企业在信息化建设面临的挑战虽多，但是为了慢慢地加强其竞争优势，任何集团型企业都会把信息化建设作为企业的重点工程来抓。信息协同必然要求集团从全局来开展规划。从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求，推进信息化建设。首先会基于集团的战略目标制定集团IT规划（会请比较的大的咨询公司来做），规划的重点，会围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。下属公司会基于集团的IT规划，来制定自己信息化建设的计划和目标。IT规划后，就是单个项目按照时间表进行项目启动和实施了。

  集团型企业的组织架构，决定了集团下面的IT部门的架构。通常会有一个总部IT部门，各下属公司会有网络组，再是小分支的单个网络管理员。IT人员通常在业务系统的实施过程中担任IT关键用户、系统管理员等角色，与企业的业务人员、软件厂商、咨询商一起组成项目团队，从技术上把关项目的质量，保障项目能够成功实施。

  项目框架是对项目一个整体、简单的描述，内容包含但不限于以下部分：项目背景、项目目标、项目范围、应用架构、软硬件基础、人员配置、实施策略、使用方式等。框架搭好了，往里面填充内容便不会有方向性的错误，变更的风险也会更可控。

  软件厂商提供软件平台，实施商（通常是软件厂商自己，大品牌的软件可能由集成商实施）在产品的基础上实施，建立符合客户的真实需求的应用。平台限定了软件能力的上限，产品框定了软件的经营事物的规模，应用是不是满足用户的需求，确定了项目的成功与否。软件的实施很关键，这需要实施方在人员配置上要有较强的实力，同时对厂商的约束也需要在前期合同谈判有明细的规则，事情不是靠自觉做出来的，是靠有目的的管理来实现的。

  集团共性系统是集团主导，下属公司配合实施的系统，主要用户为跨利润中心的各业务口员工，或全员使用的系统。对于下属公司的任务以提需求为主。换句话说，便是业务部门主导，IT部门协调&辅助。对于下属公司个性系统，IT部门要完成的工作就多了，从选型、供应商招投标、网络改造，到服务器采购、项目实施、用户培训都需要IT部门的参与。在共性系统项目中，作为项目甲方成员中仅有的IT人员，要关注的是：使用者真实的体验、基础设施、用户培训。

  个性系统由下属企业主导，参考集团的建议自行建设，主要用户为置地下属各业务口员工，或全员使用的系统。个性系统的搭建，整一个流程都需要由置地IT部门主导完成。一个项目的实施第一步是要由业务部门提出需求，然后IT部门针对该需求提出信息化解决方案，再通过论证、研讨、招标等方式选定软件平台、产品、供应商，确定实施方案，参与实施，项目推进，质量控制，项目管理等，均需要IT团队负责。

  很多企业在启动项目时会存在这样一个误区：业务人员认为，在项目前期，需求调研阶段是不需要IT人员参与的，只有涉及到IT类的事务，如网络改造、用户调研、权限分派等工作时，才是IT人员进驻的最佳时间。这种误解，来源于对信息化工作中IT人员定位的错误。在理想的企业信息化模型中，IT应当是贯穿业务链始终，并支撑、服务各业务口的工作的，而不是与具体业务部门平行的一个职能。

  IT人员除了应当精通IT类知识，也应当了解各业务端口的专业相关知识。因此，面对业务人员遇到的误区，IT项目经理和领导层作为项目组的一部分，应当正确引导项目组成员对IT人员的定位。在项目完结的时候，IT人员应当成为一个精通信息化工作的业务人员，这才是企业信息化项目对IT人员的期望和定位。现阶段大多数的信息化系统项目，其项目经理都是业务人员，对信息化系统建设项目规范不了解，包括项目例会、沟通标准、项目各阶段交付材料、项目组成员定位等，都不算十分清晰。因此最好是业务人员和IT人员紧密协同的方式。信息化系统实施的工作是将业务需求实现在信息化系统中。而项目组需要将业务语言，转化为甲方可理解业务需求，然后通过编码实现。

  从长远看来，信息系统建设应当注意和强调投资效益，特别是可见效益、直接经济效益。做一个项目时，对比项目上线之前和之后，会有怎样的改善，多大的效益，这是我们做项目时应当注意的问题。项目效益的分析支持了领导的决策，应当在立项文档中体现。

  缺乏规范的项目管理方法论的指导（PMP,PRINCE2）。项目组成员通常都是临时成立，里面特别难找到具备IT项目管理经验的人员，因此在项目的实施过程中会走很多弯路，导致项目延期等问题。

  缺乏初步的业务培训。IT人员最开始通常对业务都不了解，但是项目启动后通常也不会组织业务方面的培训和学习，因此只好通过自学的方式去获取相关的知识，实际上，这些都应当在启动会或之前完成的知识普及工作。

  缺乏合理的消息周知机制。如果新成立的项目组是在各部门抽调的兼职人员，信息沟通就会不通畅，存在信息不平等，或者传达过慢。同时，项目组如果过度地把业务和IT分开，认为业务人员无需了解IT工作进展，反之亦然，结果导致更严重的信息不平等。

  集团系统间的功能模块的交叉。在多个系统中，信息可能有大量的重复，由人分别输入，这样的重复劳动增大了工作量、提高了出错概率、降低了工作效率。因此系统间的数据接口便显得很重要。一个系统要健壮地存在，就不应成为一个信息孤岛，而应考虑与其他系统交互数据。这个是业务人员很难想到的，因此就需要IT人员在数据接口上给甲方提出需求，尽可能的避免系统间的数据冗余。

  集团系统与下属单位现在有系统的冲突。集团为越来越好的管控，需要下属公司统一使用集团的系统。往往这时下属公司已上了自己的系统，如何将数据从当前系统迁移到集团系统，以及员工的使用习惯的改变都是集团系统推行的阻力。

  企业信息化不仅是一个技术性的工程，更是人的工程，系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。项目实施的过程离不开人的参与，不仅是项目组，还涉及到企业高层管理人员、中层管理人员、业务人员、IT人员和其他用户，人与人之间需要非常需要有技巧的沟通、决策和判断。各层面通畅的沟通、良好的工作习惯、稳定的知识积累是企业信息化项目通往成功的必经之路。信息化系统带来的不单单是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合物业公司的真实的情况加以运用，才能充分的发挥系统带来的效益。