从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)，从企业过去发展历史的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position)，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(Ploy)。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成(StrategyFormulation/formation)与战略实施(StrategyImplementation)两个部分。

　　“战略”一词的涵义，至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都很难产生实效。一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是企业战略管理的出发点，也是其最终归宿之所在。若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”，正是三者的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。

　　“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。战略问题通过质疑提出，而质疑的重点是学会怎么样正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内涵。在许多情况下，处理问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。

　　就战略管理而言，如果一般地使用“业务”(business)一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式，人们经常相互询问：“最近你在做什么?”“你觉得怎么做更好?”“为什么要这样做?”剖析战略三问题能发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。

　　三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，若能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是需要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。

　　战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显而易见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

　　以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么，可能获得的直接回答是“生产铅笔”，再问“铅笔是什么?”也许回答是“写字工具”，再继续问“写字做什么?”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择，但若接着问“为什么?”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

　　就“为什么觉得业务是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么?”也许回答“铅笔有市场”(环境假设)，再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片?”可能回答“我们做不了芯片”(实力假设)，若继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔?”或许能得到回答“做铅笔已是我们生活的一部分”(使命假设)。

　　以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人类对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需关切提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提。对这些前提的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。

　　首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，企业决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电线;第二，就使命假设而言，涉及了对公司长短期发展前途，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。

　　第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对公司自身实力能否简单无限同步增长的判断。

　　应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。

　　许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说，做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道。战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不有几率存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。

　　走出战略操作误区，重点是根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。

　　采取特色做法的关键，是要有所创新，不一样，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大公司竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。

　　战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有机会使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。

　　战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为公司能够带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。

　　现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问题。在谈到公司发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金”或者“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。”实际上，这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分的发挥作用。