所谓的SOA服务导向架构（service oriented architecture, SOA），就是将软件与信息服务直接与商业流程整合的一种方法，如此一来，特定的服务就可以重复使用，必要的时候还能重新组合。

  这样的发展大幅度降低了开发成本，同时也改进公司为客户与供货商等提供新服务或改善服务的能力。

  第一阶段：Silos（各种应用程序乃是以点对点的方式，链接成相互分离的系统） 第二阶段：IT标准化（standardized IT） 第三阶段：标准化商业流程 第四阶段：商业模块化

  SOA的效益实现之前，业务部门与IT人员一定先经历各关卡的考验。而且双方都不能跳过任何一个阶段，你最多只能加速通过这一些过程。这份研究的首席研究科学家Jeanne W. Ross指出，对CISR 研究人员而言，这个结论是让人无法意料到的，不过当我们说明这个事实的时候，他们会恍然大悟说，原来这就是我们没办法顺顺利利地进行的原因。

  大多数的企业现在都身处于第一或第二阶段，无法更进一步跳至其他阶段，在SOA未被广泛有效采纳与应用之前，企业都往往需要经过好几年或是数十年的时间，才能推进到下一阶段。

  CISR的研究提供一个让商业与IT人员有所依循的准则及方向，有了这依循的方向，企业就能够尽可能的防止分散心力，也可让大家在经历这场长期抗战，在做出种种努力之后，不会感到灰心与失望；同时还可了解最后抵达成功的时候，公司将会是何等样貌。在长期建构的投资过程中，每个阶段都会让你拥有立即的回报，这的确是一件让人鼓舞的事。

  公司需要学习怎么样避免走错了方向，才可以缩短经历的时间。尽管如此，每一个阶段保守估计，还是需要经历约5年的时间。State Street的 Saul强调：之前并没有研究机构针对这部分，发布信息架构的相关法则；不过今日的企业在有了遵循的法则之后，就不再需要小心翼翼地去试验，尝试错误。

  还有一件值得高兴的事，ROSS表示：你的竞争者可能跟你同样处于相同的架构基础上，而且他们也不可能跳过任何一个阶段，对那些没有遵循法则，只是不断在尝试错误的人来说，这样可能浪费更多时间与精力，最后反而建置出一个不合适的商业流程与信息基础架构。

  ROSS建议我们别试图大幅跃进，CIO应该与其他的业务伙伴合作，按部就班让企业一步步地前进，强化专业，建立认同感与增进ROI回报率，这样反而更能保持长期的成长。在发展之际，除了外在的建设，心智上的基本的建设也需要同等的成熟度，这也是CIO与别的企业同僚另一个评估的方向。

  研究机构与商业报导双双报导：CIO没办法避免SOA的发展，SOA绝对有实力让公司变得更加敏捷而有效率。厂商采用这个显眼的标志，也能够在一定程度上帮助他们进行产品的销售。所以不管什么样的CIO，他们都会听到相同的讯息 ，你一定要尽快建置SOA，否则就会处于相对不利的竞争局面中。

  说真的，即使你不是处在CISR所描述公司能够因此完全受惠的阶段中，SOA还是有许多的优点。Ron Schmelzer的SOA顾问资深分析师ZapThink表示：如果你在组织准备好之前建置SOA基础技术，你还是能够获得更有效益的系统整合成果。导入SOA有点像是Web Services，它能够在一定程度上帮助你创造一个共同的语言，这样业务与IT才会拥有共同一致的前进目标。

  Ji MeadWestvaco 的前任CIO Jim McGrane提到：当你要从不成熟的SOA建置过程中获得好处的时候，你可能也会得到不好的结果。从不好的流程中建立出失败的Web services接口，往往只会让缺点更加突显。

  你应该去了解为什么你的公司无法成功实施SOA的原因，这能够在一定程度上帮助CIO了解公司目前所处的阶段，可以从实施SOA之中得到什么效益。

  即使他们不懂这4阶段演变是什么，一个成功的企业还是会不断地努力往更完善的阶段前进。

  如今大部分的公司都处于技术标准化的第二阶段。整个1990年代，诉求的重点很明显是放在IT所开发出的Silos独立商业系统，发展的目前主要都是未解决特定部门的需求。由于部门的要求不同，因而产生高额的费用和支持需求，这种复杂的状况（成为早期IT的象征），让企业没办法成长，更加不用说浪费了许多的成本。这结果最后导致大部份的企业都尽可能采用标准化平台技术，只采用一种或两种PC架构，以及一个标准化的数据库技术，以便供所有部门使用，或是采用相同型态的硬件和操作系统供Server使用。

  比较进步的企业会处于第三阶段，也就是标准化的商业流程。在这阶段中，商业范畴的问题会被全面考虑，而且IT负责人与业务负责人会成为共事的伙伴。 非常少数的公司能够进入第四阶段─商业模块化，第四阶段会将商业流程和他们支持的技术模块整合，之后就可以轻松又有效地重复再运用，或是灵活地加以重新组合，这是SOA组织对SOA效益的基本承诺。在这阶段各单位会了解哪些流程应该专属于哪些特定部门所有，哪些流程应该成为整个企业的标准，哪些是两者都适用。

  McGrane指出：要从第一阶段进入第二阶段，可无法像火箭一样快速。尽管费时费力，不过今日许多供货商、顾问、信息人员，都已经广泛地了解如何建立「成功标准化平台」的战略与策略。至于第二阶段到第三阶段，则是需要组织变革和企业的责任背书，这反而是比较难的一环。进入第四阶段会更困难，这需要对公司整体重新作定义与定位。

  第一阶段到第二阶段的主要任务大部分属于信息部门的范围，ROI的重点在于成本节省上面。然而第三阶段到第四阶段，专注的焦点转换到“IT如何满足各部门实时性或定义性需求”上，依照需求开发商业流程，创造出弹性化模块化的IT服务架构，此时ROI的重点在于“让企业灵活性更好敏捷”。

  McGrane强调：这时候的重点不再是“成本管理”，而是在企业改造。如果CEO和CFO财务长无法了解这一点，那你就糟了，工作任务势必会窒碍难行。

  从第一阶段Silo转变到标准化平台所面临的压力，对大部分CIO而言，是很容易感同身受的。当IT要面临日益复杂的管理与整合问题时，我们常听到业务部门对 IT成本一直上升、系统上线时程延长…等种种问题抱怨。要将“企业平台标准化”并非如你所听到的一样简单，首先你要决定什么应该“标准化”。

  State Street的 Saul指出：将“网络层次标准化”是有道理的，不过将特定的商业用途标准化并不合理。举例来说，共同储存网络系统和email系统都该节省成本，同时改进信息分享的机制。不过对于股票交易者而言，即使很多基本功能都是相同的，例如客户关系管理和报表功能等等，他们投资时所需要的应用程序功能需求，都可能比其他衍生性金融理财产品还要多。

  我们今天的企业IT架构都是建筑在不同的“层次（layer）”之上，从网络、硬件、操作系统和中间件、数据库直到形成应用程序，一层一层堆栈起来。而这些「层次」在商业运作的层面上差异性可能相当小，差异通常只限于应用程序的层次上。

  因此所谓“需要标准化”的对象是指那些「可能标准化」的功能，而不是强迫他们都要符合商业应用层次的需求。这样的办法能够让设计者专注于商业应用服务上面，一旦可以重复使用这一些核心组件，就会为公司能够带来很多的好处。

  至于下一个议题就在于：怎么样处理旧系统转移到新的标准化系统之后所产生的变化。不只你使用的技术会面临到过渡的问题，你的使用者也会面临过渡期。Saul强调，你一定会面临一个你不认同的技术，不过它却可能扮演重要角色，同时也会是一个有优异表现的技术。

  State Street很早就成立一个“信息架构委员会”来推动标准化，传达相关的议题。要解决标准化先后顺序的问题，委员会必须拥有明确的企业目标，避免因为IT的实行而产生严重的商业标准化问题。

  这个委员会为IT与业务双方埋下了合作的种子，也为未来几年迈向第三阶段预作准备。

  转变到第三阶段时，有个比较难解决的议题，那就是人的因素。银行保险公司TD Banknorth的执行副总监兼CIOJohn Petrey表示：第一阶段的使用者与IT职员会把重点放在解决个别特定的问题上，这点是很容易理解的。对于处理问题的人而言，将「技术标准化」可能同时代表着失去管理或是失去提供最好的解决方案的机会。Petrey强调：能够理解“想要得到好处之前，需要分享更多”这件事，的确需要花时间养成。事实上，文化上突然的转变，与要让人们认知到不同文化的产生，都不是一天就能觉醒的。

  除此之外，公司要达成目标也需要下定决心，通常危机会更突显“为什么必须改变？”的事实。至于平常时候，一个公司的领导者的领袖特质、魅力，或是人格特质，也都是影响别人去改变的力量。TD Banknorth的Petrey用无情的方式准备将被并购的公司做标准化。他说：“我们的确是在做破坏与取代的工作，因为异质平台不会是企业的立足点。”

  CIO Karl Wachs强调：“当一个组织将平台标准化之后，下一步就是要进行IT与商业流程的整合。”举例来说，化工制造商Celanese就是经过4年的标准化过程与协同运作，因而节省了40%的IT成本。Celanese将原来的7个数据中心（data center）及13个ERP系统，分别整合成一个。公司开始在单一ERP系统来进行商业流程标准化的时候，这种协同运作的机制通常开始于第二阶段，完成于第三阶段。

  Wachs说：有效率了解商业流程，并将流程标准化不是一件小事，它可是需要的IT与商业之间密切的合作

  这些努力会让IT与业务双方了解，不同部门会使用许多相同的核心流程。举例而言，我们的化工单位的运作方式跟塑化部门是不同的，所以他们各自拥有不同的销售流程和CRM导入方式。不过，我们大家可以将所有的功能整合在同一个系统上，经由设定，让系统为不同的商业运作做服务。要对这样一些问题作深入的了解，你要进一步分析你该持续遵守哪些原则。Wachs表示：没有这些原则，你无法对IT服务做适当的管理，更不用说是商业流程。ZapThink的 Schmelzer也表示，这种案例的管理重点在于，企业决定特定商业流程与IT流程的依据原则是什么？以及企业如何建置商业与IT系统，就像架构定义检核需求和投资的优先级等重点。

  从第二迈入第三阶段之际，可以为公司能够带来出乎意料的好处。在TD Banknorth里，各个业务单位往往需要更精密的产品才可以跟别人竞争，基于这一点，就很需要IT来维持成长的动力，以及维护产品的复杂性与精密度。在此同时，基于成本压力的考虑，CIO就必须在资源相同的基础上，创造出更完善的工具。这种压力趋使企业产生优化效益，带领企业进入第三阶段。

  举例来说，当TD Banknorth进入第三阶段的时候，他开始花更多的心力在数据架构上。Petrey指出，你必须投入真正的资源来发展与规划，这包含确保数据定义标准化，确保多元系统之间的数据存取与解译，能更容易且正确，同时并收集与提供客户更好服务的模式。

  TD Banknorth已经精确指出，参与商业流程的IT人员，必须同时扮演跟业务使用者之间的关系经理人，以确保IT与商业的目标是一致的。

  虽然TD Banknorth已经将科技平台标准化，但是并没有全部把购买或开发的应用程序都标准化。Petrey回想时指出：“我们不难发现过去犯了这些错误，是会降低服务水平，同时也会影响公司的成长。现在应该改善这些不好的系统，以便符合新的IT架构。现在的TD Banknorth也正持续努力地改善之前的缺失，迈向第四阶段，而在此阶段相对需要更严格的管理机制，以便确保过去的错误不会再发生。”

  Meck的CIO Joe Solfaro说：专注在架构上当然也可以为未来带来利益。很多公司的IT成本都花在如何将平台标准化，不过这也需要符合商业流程和信息架构，因为一旦它变成一个能节约成本的平台，往往会让企业变的灵活性更好。几年前Merck发展一个共同的数据架构，即使系统规划上有战略性考虑，还是需要支持相同的策略方向。

  从文化的角度来看，企业进入第三阶段时，就必须放手让IT与业务的同仁进行。你必须停止一直进行策略性规划，你要相信其他人可以管理并执行这一些细节。这些转变有些发生在第一阶段过渡到第二阶段的时候。至于要在第三阶段放手让成员去执行就不容易，因为IT与业务部门的立场非常不同，他们必彼此互信才有办法合作。

  很少的企业是处于第四阶段，他们只占CISR调查的450家公司中的6%而已。CIO通常在第三阶段后期就能够准确的看出第四阶段的成效将会如何。Celanese的CIO Wachs表示，该企业有部份的单位处于第四阶段，把重点放在“流程模块化”上面，这样才可以在企业内部获得良善的管理。

  他强调，只有当那些特定功能能弹性运用的时候，公司的灵活度才得以展现。不过这有必要了解这些功能是什么？如何被使用？以及会影响到什么？相对的，要达到如此的成效，需要一个功能弹性又数据相同的架构。

  State Street Saul.认为在第四阶段初期，必须让我们的信息人员更加熟悉商业流程，同时善长沟通协调。IT与业务之间的界线是很模糊的，不过能确定的是 ，我们应该一个擅长经营IT与商业流程的人来做沟通协调与整合的工作。对某些公司来说，IT代表着服务分享成果的一部份。

  MeadWestvaco的McGrane表示，至于企业处于第四阶段的成孰期会呈现什么面貌，这点就比较不清楚要了解如何让IT更灵活，改变游戏规则与一直在改进都只是刚开始的事，他也不确定这些所需的技术是不是已经存在，不过他能确定的是，当你的企业没办法顺利进入第三阶段时，你绝对无法迈入第四阶段，因为第三阶段会建立许多第四阶段所需的商业流程方向，这也将是整个企业商业模块化的基础。

  CISR的Ross表示：如果把每个阶段的成果都当作抵达的终点，这倒是件吸引人的事，不过更真实的观点，应该是把它当作企业从一个阶段，慢慢过渡到另一个阶段的转变过程。因为这样改变程度非常巨大，而且很重要，所以大家必须不断随着科学技术的进步而改变。这也是怎么回事CIO必须不断鼓励创新建设与奖励日益求精的的价值，这样才可以化解改变过程中所带来的冲击，同时激励管理热忱。

  事实上，由于公司合并之后会存在许多的旧系统，这些都是来自不一样的层次的业务需求与共识，或是外部的力量（例如法规…等），通常他们会同时处于不同的阶段，举Celanese为例，他们的人力资源HR系统就是因为薪资需求的问题，还停留在第二阶段，然而有些其他系统却已确定进入第四阶段。

  不论改善企业效益的与企业敏捷度的压力如何沉重，现在就进行吧！就越快越好，我们不像X-Men一样，可以一步登天跳过这些阶段。别忘了，每一个阶段所奠定下来的技术性、流程性、文化性和行为性建设都是迈向下一阶段的基础。你不可能略过每一个必经阶段，这样的现象连企业并购时都是一样，即使并购的公司所处的阶段领先于另一个公司，也都还是必须按部就班的前进。举例来说，2002年，McGrane的Mead处于第三阶段，之后被处于第一阶段的Westvaco所并购，所以新的CIO必须将合并后的公司从第二阶段带领到第三阶段。到现在为止，这个整合后的公司已共同朝向相同的成熟阶段迈进。

  此外，企业应该了解架构没有所谓完成的时候，ZapThink的分析师Schmelzer表示：这种观念是为了不断地调整服务内涵，未必是所谓的完成；例如将两种服务结合成一个整合性服务，反之亦然，这就是调整服务内涵。

  Schmelzer也建议：CIO未必拥有这些技能，所以他们要一个建立架构的团队来相互协助。

  CISR的Ross表示：企业管理信息架构的演变，必须体认过程的本身就是一种回报，最后的成果比不上持续改善所得到的成效来的重要。你需要的是一天一天的进步，而不是在想如何一步登天，抵达第四阶段。