《三国志》中描述诸葛亮“政事无巨细，咸决於亮”，最后导致的结果是蜀国无人可用，诸葛亮自己也积劳成疾，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”

  如果一个管理者感到时间不够用，往往是自己的时间管理有待改进。授权是时间管理的重要手段之一，是一项基本的管理技能。

  对员工来说，一方面能够得到锻炼的机会，发挥出自己的潜力；另一方面，授权本身就是一种激励行为，能提高团队的凝聚力和战斗力。

  对领导者自身来说，授权为解放自己提供了可能，让自己有时间去思考团队的方向和目标。

  对组织来说，授权能大大的提升灵活性，提升工作效率、降低经营成本，为客户提供更便捷的服务。

  旅店大王唐拉德.希尔顿21岁的时候，他父亲把一家旅店的经理职位交给了他，同时转让给他部分股权。

  在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习怎么样衡量信用，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这期间积累的宝贵的经验，促成了他日后的成功。

  然而，这期间有一件事令小希尔顿非常恼火，就是父亲经常干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是由于父亲觉得他还太年轻，另一方面是因为事业尚未稳固，经不起可能的失误所带来的重大打击。

  也许是因为亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿独立经营酒店时，总是慎之又慎地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁观察自己的其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己。

  在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。因他们都有丰富的经验，所以经营管理很出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。

  如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究处理问题的办法。

  他之所以对下属犯错采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理与董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不可能影响大局的。如果一味地指责，反而会打击员工的积极性，从根本上动摇企业的根基。

  在希尔顿的管理下，员工们努力工作，一起报答他的知遇之恩。而希尔顿也凭借这种管理方法，成就了自己的商业帝国。

  尽管授权是多赢的行为，但实际工作中，授权并没能发挥出应有的作用。下面是一些常见的状况：

  “哪敢授权呀！盯着做还做不好呢！唉！现在的年轻人呀。”这样的管理者缺乏信心，质疑下属的能力，又不愿意花时间去培养。

  “你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合标准要求，最后还得自己亲自做。劳民伤财，还不如不授权呢。”这是管理者存在效率假想，觉得自身完成会更快，更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但核心问题是，这会造成工作只能永远由自己做，下属永远也不会做，意识不到指导下属掌握新技能才能最终解放自己。

  “如果授权，他们会不会不服我的管理？等翅膀硬了，我就被取代了。”这种管理者害怕挑战，不愿下属表现更好，害怕威胁到自己的地位，本质上是对自己不存在信心。

  第一，授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺顺利利地进行，许多组织的管理者和员工都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法恰当地授权。究其原因， 授权意味着权力与利益的重新分配，在某一些程度上，授权会使既有权力的掌握者和既得利益者感到失落。 并且授权是对自身能力的考验，需要由组织的体系架构进行保障，而组织中的人员配备和结构特征都可能会导致授权障碍。

  第二，授权是否有效，能否真正发挥作用，还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态影响最为突出，有两类管理者类型是不利于工作的： 一是权力主义者 ，喜欢控制一切，不喜欢下属超越，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日； 二是技术专家心态 ，以掌握某一项技术为荣，觉得自身做可能更快。对自己的管理角色的定位不准确，忘记自己应该做的是计划、组织、协调、领导和控制，而不是把精力分散到一些具体的事情上（图1）。

  对于不授权的管理者来说，授权是件可怕的事，他总有很多理由，最终结果是多输的局面。无疑，授权可能会给组织带来风险，而这种风险需要授权者来承担，在“自己做”掌控全局和“授权”带来风险的比较中，人往往选择前者，但授权的好处远超于员工偶尔犯错所带来的损失，是多赢替代多输，关键是要考虑该如何授权。

  其实，对于组织来说，授权是不可避免的。如在客户中心，每个CSR都是经过组织授权来代表组织为客户提供服务，所不同的是不同岗位的权限不一样。换句话说，如果不授权，组织是不有几率存在的，在没有授权的情况下，所有的事情都要由董事长去完成，组织也不可能做大，因此作为管理者应思考的不是是否要授权，而是要考虑怎么授权，要学习按照正确的方法去授权。

  被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担相应的责任，同时具备相应的能力。授权给错误的人，无异于一场灾难，不仅会让那位员工垂头丧气，还可能会影响到团队的每一个人，这就要求我们有识别员工的洞察力并进行有明确的目的性的培养。要授权的任务还要与被授权人的能力和意愿相匹配，难度大了会造成灾难性的后果，难度效率则无法调动人的积极性。

  在将一件任务授权给员工之前，领导者应对工作任务有宏观的认知，只有这样，才能根据任务的要求将任务授权给合适的人来完成。

  授权者必须让被授权者明确无误地理解任务目标，说明授权范围和权限，任务截止日期和验收标准，以及期望的成果。目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，要采取征询、启发、诱导等方式，让下属参与目标制定。至于达成目标的方式、方法、步骤，则由下属自行决定。这样做可极大调度员工的工作热情，其效果要远远好于命令式的授权。

  授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给被授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件中哪些是被授权者可自已创造的，哪些需要由授权者协调——向有关部门、人员下达授权通告，明确需要他们配合的事项。

  但这种下放权力，并不是彻底的放任不管，而是在授权范围内任由下属自由地发挥，但大方向要由授权者把握。

  责任与权力是对等的，有责任没有权力，会浇灭员工的热情，长此以往，会导致员工的离心离德；反过来，光有权力没有责任，员工就可能滥用权力，这即会加大管理难度甚至会造成灾难，也是对员工的不负责。要明确对被授权者有哪些要求，需要他定期汇报什么内容，这样就可以对任务进展情况有全面的了解，也杜绝了对方滥用权力。

  要强调积极的一面，强调对被授权者的认可和信心，激发他的热情；要鼓励被授权者按照自己的方式去做，让员工有更多的自主意识；在这个环节，要取得被授权人的书面或口头承诺，提升他达成目标的意愿。

  领导者应该掌握项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，确认关键节点的进度并做评估，一同探讨具体困难，并及时做必要的调整。授权之后，如果没做好监督工作，就像放风筝没注意自己手中的线一样，导致风筝无法飞得更高或直接落地。

  授权是一门艺术，要在掌握方法的基础上，根据任务的大小、范围、期限等真实的情况把握授权的尺度，同时也应该要依据每个人的能力和倾向做不同的授权。