组织架构(Organizational Structure)就是指一个组织整体的结构。基于企业管理要求、管理模式、业务特征等因素的影响，组织架构能解决企业资源组织、业务开展、管理落实等方面的诸多问题，是企业流程运转、部门设置及职能规划的最基本的结构依据。

  财政部曾于2010年发布了《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》，发布该指引的目的正是优化企业的治理结构、管理体制和运行机制。国家格外的重视的组织架构指引，究竟具有怎样的现实意义和长远意义?其主要内容又是什么?本节将对其进行详细介绍。

  组织架构是指企业依照国家有关法律法规、股东(大)会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

  当今时代，任何企业要实现发展战略，都必须将组织架构的建立和完善作为首要工作。无论该企业是处于新创、存续状态，还是处于重组、改制状态，建立和完善组织架构都是企业运营的核心环节，否则，企业发展就只能成为一种空想。

  很多企业将“做大做强”定义为拥有一定的人员规模、业务规模或利润规模，这几乎已经成为一种约定俗成的定义，但其实却是一种误解。什么样的企业才算是“大企业”?这个问题的落脚点仍然是企业的组织架构。

  例如，某企业凭借稳定发展的主营业务成功上市，但这块业务带来的现金流却未被用于主营业务的再发展，而是被用来大规模探索新业务。面对陌生的、多变的市场环境，该企业为了支持新业务的发展，几乎每年都会对组织架构进行调整，更是频繁更换各部门的高管，甚至出现首席运营官(Chief Opering Officer,COO)出走、团队整体重组的事件。

  这样的企业虽然拥有庞大的员工规模，其业务体量也不可谓不大，但它称得上“大企业”吗?

  组织架构的建立和完善，很多时候被看作一项“务虚”的工作。但事实上，组织架构指引的现实意义和长远意义却不容忽视。否则，企业就很容易陷入发展陷阱，难以真正走向成熟和稳定。

  拥有完善的制度是企业成功的关键要素。这里的制度，正是指现代企业制度，它是一种以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。

  由此可见，现代企业制度的核心仍然是组织架构。任何实行现代企业制度的企业，都应当具备科学完善的组织架构;而要建立现代企业制度，也必然需要从组织架构的建立开始。

  无论是发达国家的企业，还是我国的现代企业，这些企业的实践都证明了组织架构设计才是永恒的主题。

  企业在经营发展过程中难免会遇到串谋舞弊这一“毒瘤”，而这也是企业实施内部控制的难点之一。

  要切实有效地防范和化解舞弊风险，其根本方法正是通过建立科学完善的组织架构来建立健全企业防舞弊机制。

  组织架构是企业内部环境的有机组成部分。作为企业运营管理的依据和平台，组织架构不仅有助于企业实施控制活动、促进信息沟通，也有助于企业开展风险评估、加强内部监督。

  一个科学高效、分工制衡的组织架构，是企业强化内部控制建设的重要支撑，能够使企业自上而下地识别风险，从而采取相应的控制措施来防范和化解风险。

  与此同时，基于完善的组织架构，信息得以在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅地传递，这同样能够提升企业日常监督和专项监督的力度和效能。

  组织架构指引着力解决企业组织架构设计和运行的相关问题，其核心是如何加强组织架构方面的风险管控。

  一份完整的组织架构指引，其内容应当包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质，如何设计和运行组织架构，以及设计和运行组织架构过程中应关注的主要风险等。

  通过明确这些内容，组织架构指引能够引导企业正确认识组织架构的本质，走出组织架构的认知误区。

  即使是在将组织架构当作实务来对待时，很多企业仍然容易陷入组织架构的认知误区。

  (1)必然存在一个最终答案。企业必须抛弃的一个认知误区就是：组织架构“存在最终答案”。其实，从企业组织发展的历史来看，组织架构的形式始终处于发展当中，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等多种组织架构形式。时至今日，互联网企业又对注重弹性、分权的扁平化组织架构推崇备至。

  答案当然是否定的。对任何企业而言，只有能使人取得杰出绩效并做出贡献的组织架构，才是线) 以工作为中心，还是以人为中心?这是企业在设计组织架构时常常纠结的问题，但其实这是一个没有实际意义的问题。

  在企业运营过程中，组织架构的设计当然应该以工作为中心，但工作任务的安排不但要适合人，还要满足企业发展的需要。

  因此，组织架构的设计必须综合考虑工作与人的因素，让工作任务的安排符合企业发展的需求，而企业员工也能适应工作任务的安排。

  (3)科层式组织，还是自由式组织?当今企业大多推崇流程再造、组织重构，尽可能满足客户需求。这也使得科层式组织与自由式组织成为组织架构设计的矛盾点。

  在很多企业看来，科层式组织对权责、关系的规定明确，因而不依赖员工个人的自我约束;而自由式组织则更富有弹性，但却对员工提出了更高的要求。

  然而，无论在何种组织架构下，企业都需要形成一定的等级层次，因为只有当企业存在能做决定的决策者时，企业才能避免陷入无休止的自由讨论。与此同时，在创新成为企业核心竞争力的当下，企业也需要营造一定的自由氛围，以激励员工充分发挥创造力，为企业发展做出贡献。

  要理解组织架构的主要内容，企业就必须先明确组织架构的本质。对此，企业可以从治理结构和内部结构两个层面来理解。

  (1)治理结构。治理结构是企业在治理层面的组织架构，是企业与外部主体发生各种经济关系的组织基础。治理结构主要关注法律层面，服务于企业的发展战略，是指企业根据相关法律和法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及相关的法人治理结构，从而使企业能够在法律许可的框架下拥有权利、履行义务。因此，治理结构也是各利益相关方基本权益的保障。

  (2)内部结构。内部结构是企业在内部机构层面的组织架构，是企业推动内部决策、计划、执行、监督、评价的组织基础。内部结构主要关注管理层面，服务于资产、信息、效率等控制目标，是指企业根据发展的策略、业务需要和控制要求，设置不同层次的管理人员及由专业人员组成的管理团队，从而使企业成员能够针对各项业务行使权力、承担责任。内部结构是企业顺利开展业务、实现发展战略的支撑。

  组织架构是企业实现发展战略的组织基础，但在组织架构的设计和运行中，同样存在诸多风险。组织架构指引则从治理结构、内部结构两个层面对相关风

  (1)治理结构的风险。从治理结构层面来看，其主要风险就是：企业因为治理结构形同虚设，所以缺乏科学决筑、良性运行机制和执行力，从而最终走向失败。其具体表现主要有以下10点。

  ①股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会来行使自己的权利。

  ②企业与控股股东是否在资产、财务、人员等方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则。

  ④企业是否对中小股东的权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东以同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利。

  ⑤董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用。

  ⑥董事对于自身的权力和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责。

  ⑦董事会是否能够保证企业实施有效的内部控制，审批公司发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制的有效性进行监督和评价。

  ⑨监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为。

  (3) 内部结构的风险。从内部结构层面来看，其主要风险则是：内部机构设计不科学、权责分配不合理，企业因此出现机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮等现象，企业运行效率也会处于较低水平。其具体表现主要有以下8点。

  ①企业内部组织机构是否是根据经营业务的性质，并按照适当集中或分散的管理方式而设置的。

  ②企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是不是真的存在关键职能缺位或职能交叉的现象。

  ④企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息。

  ⑤关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度。

  ⑥企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录。

  ⑦企业是否对岗位工作职责进行了恰当的描述和说明，是不是真的存在不相容职务未分离的情况。

  ⑧企业是否对权限的设置和履行情况做了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。